Confianz

Autor: Manuel Urrutia

  • A new Royal Decree-Law regulates the structural modifications of commercial companies

    The Council of Ministers recently approved a series of measures in Royal Decree-Law 5-2023 of 28 June, including a new regulation on the structural modifications of commercial companies. This regulation transposes the so-called Mobility Directive (Directive (EU) 2019/2121 of the European Parliament and of the Council of 27 November 2019), which amends Directive (EU) 2017/1132 as regards cross-border transformations, mergers and divisions. This establishes a legal framework harmonised with the European Union to improve transparency in this type of transaction.

    The new regulation modifies many aspects of the structural modification regime:

    • Repeals Law 3/2009 in its entirety
    • Adapting cross-border structural changes to the Mobility Directive
    • It creates a new regime applicable to both internal and cross-border structural changes.

    Documents required to address any structural modifications

    The aim of this Royal Decree-Law is to regulate both internal and cross-border (intra- and extra-European) structural modifications of commercial companies. These structural modifications cover transformation, merger, spin-off and global transfer of assets and liabilities. Each of these cases has a specific procedure. However, they now also require additional supplementary documentation:

    1. Structural modification project. It must be drawn up, following the instructions in Article 4 of the new regulation, by the director of the company making the structural modification.
    2. Report of the administrative body. This must be drawn up by the administrator(s) and sent to the shareholders and employees. It details the legal and economic aspects of the structural modification and the consequences for the employees, for the future activity of the company and its creditors.
    3. Independent expert’s report. At the request of the directors, an independent expert shall examine the draft structural modification and draw up a report for the shareholders. He shall assess the exchange ratio and the compensation offered. This report shall not be necessary if it is agreed by all the shareholders with voting rights or if it is provided for in the specific rules governing each structural alteration. It shall therefore be optional in the case of internal transformations and internal global transfers of assets and liabilities.

    Protection of shareholders and creditors in structural changes

    The protection of shareholders and creditors is provided for in all structural modification operations:

    • Protection of members. The former right of separation is replaced by a right of disposal. This may be exercised by shareholders who have voted against the project or are holders of shares or holdings without voting rights. It will apply in three cases:
      • Internal transformations.
      • Mergers by absorption of a 90% owned company when the directors’ and experts’ reports on the merger plan are not drawn up.
      • Cross-border transactions where they will be subject to a foreign law. .

    In addition, if the shareholder considers that the cash compensation offered by the company has not been adequately fixed, he has the right to claim compensation within two months.

    • Protection of creditors. The former right of opposition is replaced by the possibility of claiming the modification or extension of the measures with the intervention of the Commercial Registrar and independent expert and, where appropriate, the Commercial Court.

    When it comes into force

    The new rule came into force on 29 July 2023 and applies to projects that the companies involved have not approved prior to this date. The question arises as to whether the rule refers to projects formulated and approved by the boards. We will keep an eye on the application of the rule in the coming weeks.

  • El 54% de las empresas españolas crecerán este año con operaciones de M&A

    La segunda mitad de 2023 se presenta muy activa en el sector de las fusiones y adquisiciones. Según el informe «Perspectivas M&A en España 2023» realizado por KPMG en colaboración con la patronal CEOE el 54% de los directivos prevé impulsar el crecimiento de sus empresas mediante operaciones de M&A durante los próximos meses.

    Tras sondear la opinión de 1.100 empresarios españoles, el estudio concluye que uno de cada cuatro ejecutivos espera acelerar el crecimiento de sus negocios con alguna adquisición o alianza en 2023. Este es un aumento significativo respecto de 2022, cuando solo un 11% lo hicieron.

    En los últimos tiempos ya estamos viendo grandes operaciones por parte de los fondos internacionales de capital riesgo. Algunos ejemplos destacados son la reciente compra de Amara NZero por el fondo británico Cinven, valorada en 700 millones de euros, o la adquisición de Windar Renovables por parte de Bridgepoint por 650 millones de euros. Para los próximos meses, es de prever que salgan al mercado negocios secundarios de muchas grandes empresas que van a optar por centrarse en su core business y van a recurrir a este tipo de desinversiones para obtener liquidez. 

    Objetivos: diversificar, generar sinergias, crear nuevas líneas de negocio…

    En un entorno como el actual, las joint ventures, alianzas y adquisiciones son vistas por muchas empresas como una buena manera de hacer frente a las incertidumbres. Las razones para emprender una operación de M&A según los empresarios son fundamentalmente: 

    • Encontrar una buena oportunidad en el mercado (50%).
    • Lograr una diversificación geográfica (36%). En estos casos la fórmula favorita es la de la joint venture.
    • Entrar en nuevas líneas de negocio (35%).
    • Consolidar la cuota de mercado (34%).
    • Generar sinergias de costes (31%).
    • Aumentar la base de clientes (29%).
    • Superar las opciones limitadas que ofrece en la actualidad el crecimiento orgánico (26%).

    En definitiva, las alianzas o joint ventures reducen los riesgos y facilitan la entrada a nuevos negocios, compartiendo sinergias y también facilitando el acceso a deuda.

    Cuáles son las principales dificultades para emprender operaciones de M&A

    Según los empresarios encuestados, estas son las principales dificultades a las que se enfrentan a la hora de emprender una operación de M&A:

    • Incertidumbre económica (72%).
    • Encontrar buenas oportunidades de inversión (41%).
    • Los altos precios de los activos (36%).
    • Complejidad de la transacción (30%).
    • Dificultad para obtener financiación (27%).

    Conseguir financiación, uno de los principales retos

    Este último reto, el de la financiación, merece un comentario especial. Tras años con los tipos muy bajos, ahora resulta mucho más caro financiarse. Por este motivo las operaciones donde la vertiente estratégica pesa más que la financiera tienen ahora muchas más probabilidades de completarse con éxito. Sin embargo, en esta segunda mitad del año se prevé que las desinversiones para conseguir liquidez supongan un aumento de cash y reducción de la deuda.

    Según el estudio de KPMG y la CEOE, las principales fuentes de financiación para apoyar las fusiones y adquisiciones son la banca nacional (47%), el private equity (17%), la banca extranjera (16%), el mercado de capitales (12%) y las fuentes alternativas de financiación (8%). 

    Como vemos, las respuestas registradas apuntan a que los bancos en España siguen dispuestos a financiar operaciones. Pero hay que destacar aquí el creciente papel que juegan los fondos de capital riesgo o private equity, que ya suponen casi el 25% de la inversión de M&A en España. Lo estamos viendo en grandes operaciones como las de Pronovias o Abengoa, y la previsión es que su peso sea cada vez más alto en el mercado. 

  • The Board of Directors in the family business

    Although it sometimes seems to be a governing body reserved for large listed companies, the Board of Directors is also key in family businesses, especially when they start to grow.

    Because its functions include such important functions as directing and supervising the company’s operations, establishing its medium- and long-term strategy and also monitoring and periodically improving it, controlling risks and ensuring the availability of financial resources for both the company and the family.

    When is it advisable to set up the Board of Directors of a family business?

    As family businesses grow, their management becomes more complicated and people from outside the business family join the company in positions of responsibility. This is the ideal time to set up a board of directors. For example, to prevent non-managing family members from feeling that their interests are being subordinated to those of the managing members.

    The basic objective of the family business is to ensure its survival over generations. And for this it needs corporate governance that takes care of both the business and family relationships.

    Who should be on the Board of Directors of the family business?

    There is no single way to form the Board of Directors of a family business, which must represent the interests of the shareholders, but also understand the vision, mission and values of the family.

    It depends very much on the point in the life cycle of the family business. However, it is most common for members of the business family to be integrated into it, if possible belonging to several different generations. In this way, the company benefits from the contribution of different points of view and gradually incorporates the new generations into the management of the business.

    In the case of family businesses that integrate different lineages, it is advisable for all of them to have a presence in order to balance power and make them all feel part of the common project.

    It is also advisable to include external directors on the Board of Directors who bring their experience in different companies and provide a more neutral and detached view of all the conditioning factors involved in mixing family and business. To guarantee their independence, it is important that they are free to give their opinion without jeopardising their position.

    Functions of the Board of Directors

    • Define the values of the company, which should remain aligned with the family’s culture, values, traditions and history.
    • To look after the interests of all owners, without losing sight of the company.
    • Striking a balance between the obligations of the company, the needs of the shareholders and the expectations of the family.
    • Ensure compliance with legal requirements.
    • Hire, evaluate and dismiss if necessary the general manager.
    • Guiding the CEO and the management team in the long term, e.g. by helping them to identify opportunities, as the Board of Directors has a broader view of the overall situation of the company.
    • Establish the company’s medium and long-term strategy.

    Delegating to secure the company’s future

    Setting up a Board of Directors in a family business is a complicated decision because it involves delegating and bringing in people from outside the family. But it is an essential decision for the future of the business as it grows.

    For all these reasons, the figure of the Board of Directors must be tailored to each company, defining very well the medium and long-term strategy of the company and risk control. At Confianz we are specialists in advising family businesses, and we are ready to accompany you throughout this process.

     

  • El Consejo de Administración en la empresa familiar

    Aunque a veces parece que es un órgano rector reservado para las grandes empresas cotizadas, el Consejo de Administración también es clave en las empresas familiares, especialmente cuando empiezan a crecer.

    Porque entre sus funciones destacan algunas tan importantes como la dirección y supervisión del funcionamiento de la compañía, el establecimiento de su estrategia a medio y largo plazo y también la supervisión y mejora periódica, el control de riesgos y asegurar la disponibilidad de recursos financieros tanto para la compañía como para la familia.

    ¿Cuándo es recomendable constituir el Consejo de Administración de una empresa familiar?

    A medida que las empresas familiares crecen, su gestión se complica y se incorporan en puestos de responsabilidad personas ajenas a la familia empresaria. Este es el momento ideal para constituir el Consejo de Administración. Para evitar por ejemplo que los miembros de la familia no gestores sientan que sus intereses están siendo subordinados a los de los miembros gestores. 

    El objetivo básico de la empresa familiar es asegurar su supervivencia a lo largo de las generaciones. Y para esto necesita un gobierno corporativo que cuide tanto el negocio como las relaciones familiares. 

    Quién debe estar en el Consejo de Administración de la empresa familiar

    No existe una única manera de formar el Consejo de Administración de una empresa familiar, que debe representar los intereses de los accionistas, pero también entender la visión, la misión y los valores de la familia.

    Depende mucho del momento del ciclo vital en el que se encuentre la empresa familiar. Sin embargo, es lo más habitual que se integren dentro de él miembros de la familia empresaria, si es posible pertenecientes a varias generaciones distintas. De esta manera la empresa se beneficia de la aportación de diferentes puntos de vista e incorpora paulatinamente a las nuevas generaciones en la gestión del negocio.

    En el caso de las empresas familiares que integran a diferentes estirpes es recomendable que todas tengan presencia para equilibrar el poder y hacer que todas se sientan parte del proyecto común. 

    También es aconsejable incluir en el Consejo de Administración consejeros externos que aporten su experiencia en diferentes empresas y proporcionen una visión más neutral y apartada de todos los condicionantes que supone mezclar familia y empresa. Para garantizar su independencia es importante que tengan libertad para dar su opinión sin poner en riesgo su puesto.  

    Funciones del Consejo de Administración

    • Definir los valores de la empresa, que deberán permanecer alineados con la cultura, los valores, tradiciones e historia de la familia.
    • Velar por los intereses de todos los propietarios, sin perder de vista la empresa.
    • Llegar a un equilibrio entre las obligaciones de la empresa, las necesidades de los accionistas y las expectativas de la familia. 
    • Velar por el cumplimiento de los requisitos legales. 
    • Contratar, evaluar y despedir si es necesario al director general. 
    • Guiar al director general y al equipo directivo a largo plazo, ayudándole por ejemplo a identificar oportunidades, dado que el Consejo de Administración posee una visión más amplia de la situación global de la empresa.
    • Establecer la estrategia de la compañía a medio y largo plazo.

    Delegar para asegurar el futuro de la compañía

    Constituir un Consejo de Administración en una empresa familiar es una decisión complicada porque implica delegar y dar entrada a personal ajeno a la familia. Pero es una decisión esencial para el futuro del negocio a medida que la empresa crece.

    Por todos estos motivos, la figura del Consejo de Administración debe diseñarse a medida de cada compañía definiendo muy bien la estrategia a medio y largo plazo de la sociedad y el control de riesgos. En Confianz somos especialistas en la asesoría a empresas familiares, y estamos listos para acompañaros a lo largo de todo este proceso.

  • La cláusula anti-embarrassment o antivergüenza en las operaciones de M&A

    En los últimos años son cada vez son más comunes en las operaciones de compra-venta de empresas la inclusión de la denominada cláusula antivergüenza o anti-embarrassment. Con ella la parte vendedora puede asegurarse una compensación económica en el caso de que la compradora revendiera los activos a un precio significativamente superior en un período relativamente corto de tiempo. 

    La cláusula anti-embarrassment suele encontrarse en contratos de desinversión de sociedades de capital riesgo. El objetivo es, literalmente, evitar que el vendedor se sienta avergonzado del precio pactado. Porque calcular el precio en M&A puede llegar a ser muy complicado y de esta manera se minimizan los riesgos de daño tanto económico como reputacional.

    El ejemplo de Telefónica

    Cuando Telefónica vendió su división de torres de telefonía móvil en Europa y Latinoamérica a American Tower por 7.700 millones de euros incluyó en el contrato una cláusula antivergüenza. Esto le aseguraba recibir una compensación económica en el caso de que American Tower vendiera los activos en su totalidad o en parte, se fusionara con otra compañía, acordara compartir la infraestructura con un tercero…

    Por qué incluir una cláusula anti-embarrassment en el contrato de compra-venta

    También conocida como cláusula de mejor fortuna, este es un mecanismo que aporta al vendedor la tranquilidad de que el precio pactado no está muy por debajo del mercado. Porque a veces es natural tener dudas al respecto e incluso sospechar que el comprador ya tiene pactada una reventa posterior a un precio mucho mayor.

    La cláusula anti-embarrassment es en realidad un pacto que se recoge en el contrato según el cual el precio de venta se reajustará al alza si el comprador revende las participaciones a un precio superior. Además de evitarle al vendedor la vergüenza de haber vendido por debajo del precio del mercado, esta cláusula sirve para hacerle partícipe de la plusvalía que consiga el comprador.

    Qué debe incluir una cláusula antivergüenza

    Existen cuatro cuestiones clave que hay que especificar en cualquier cláusula antivergüenza o anti-embarrassment:

    • El plazo durante el cual el vendedor tendrá derecho al reajuste al alza del precio. Lo más habitual es que no se alargue demasiado en el tiempo y quede limitado a un período de entre uno y cinco años.
    • El porcentaje de incremento de precio que dará lugar al derecho al reajuste al alza. Por ejemplo, si las acciones se revenden dentro del plazo previsto en el primer punto a un precio un 15% superior al precio de compra.
    • El número de participaciones cuya reventa activará el reajuste. Puede expresarse con un número concreto o con un porcentaje del total. 
    • El sistema de reajuste de precio a aplicar. Una posibilidad es que la parte vendedora original tenga derecho como compensación a un porcentaje del aumento de precio obtenido con la reventa. Suele situarse alrededor del 50%. También hay que prever la forma como se haría efectivo.
    • Algún mecanismo para prevenir posibles incumplimientos de la cláusula por parte del comprador. Por ejemplo penalizaciones concretas en el caso de que oculte la venta, simule un precio inferior al real, o incluso pacte una venta para ejecutarla tras el fin del plazo de aplicación de la cláusula anti-embarrassment. Otra posibilidad es controlar  o  impedir  durante  el  plazo pactado el reparto de dividendos o  reservas.

    Si tu empresa va a negociar la operación de M&A, en Confianz podemos ayudarte a negociar una cláusula antivergüenza que te garantice que obtienes el mejor precio por la venta.

  • Anti-embarrassment or anti-shaming clause in M&A transactions

    In recent years, the inclusion of a so-called anti-shame or anti-embarrassment clause has become more and more common in company purchase and sale transactions. This allows the selling party to secure financial compensation in the event that the buyer resells the assets at a significantly higher price within a relatively short period of time.

    The anti-embarrassment clause is often found in divestment contracts of private equity companies. The aim is literally to prevent the seller from being embarrassed by the agreed price. Because calculating the price in M&A can be very complicated and thus minimises the risks of both financial and reputational damage.

    The example of Telefónica

    When Telefónica sold its mobile tower division in Europe and Latin America to American Tower for €7.7 billion it included an anti-shaming clause in the contract. This ensured that it would receive financial compensation in the event that American Tower sold all or part of the assets, merged with another company, agreed to share the infrastructure with a third party…

    Why include an anti-embarrassment clause in the sales contract?

    Why include an anti-embarrassment clause in the sales contract?

    Also known as a best-fortune clause, this is a mechanism that gives the seller peace of mind that the agreed price is not far below the market. Because sometimes it is natural to have doubts about this and even suspect that the buyer has already agreed to a subsequent resale at a much higher price.

    The anti-embarrassment clause is in fact an agreement in the contract according to which the sale price will be adjusted upwards if the buyer resells the shares at a higher price. In addition to sparing the seller the embarrassment of having sold below the market price, this clause serves to make the seller a participant in the capital gain made by the buyer.

    What an anti-shame clause should include

    There are four key issues to specify in any anti-shaming or anti-embarrassment clause:

    • The period of time during which the seller is entitled to upward price adjustment. This is usually not too long and is limited to a period of between one and five years.
    • The percentage increase in price that will give rise to the right to upward adjustment. For example, if the shares are resold within the period provided for in the first bullet point at a price 15% higher than the purchase price.
    • The number of units whose resale will trigger the realignment. It may be expressed as a specific number or as a percentage of the total.
    • The price adjustment system to be applied. One possibility is that the original selling party is entitled as compensation to a percentage of the price increase obtained from the resale. This is usually around 50%. It is also necessary to foresee the way in which this would be effective.
    • Some mechanism to prevent possible breaches of the clause by the buyer. For example, specific penalties in the event of concealing the sale, simulating a lower price than the real one, or even agreeing a sale to be executed after the end of the period of application of the anti-embarrassment clause. Another possibility is to control or prevent the distribution of dividends or reserves during the agreed period.

    If your company is going to negotiate the M&A transaction, Confianz can help you negotiate an anti-shaming clause to ensure you get the best price for the sale.

  • The 4 most common challenges facing family businesses

    The operation of family businesses involves a mixture of business and family, business decisions and more personal emotions. For this reason, they face particular challenges, different from those of other companies.

    Challenges specific to family businesses

    These are the four main challenges for companies where a family owns the business and has both management and executive functions.

    1. Succession planning 

    One of the main advantages of the family business is that it can maintain and increase its value within the family over the long term, over generations.

    If all goes well, the successive generations have different roles in the company’s development: the first is creative, the second institutionalising and the third expansive. But achieving this evolution of constant growth is not easy. Some studies put the percentage of family businesses that do not make it beyond the third generation at 80%.

    Ideally, it is the founder of the family business himself who starts planning the succession, progressively delegating his functions in order to avoid excessive dependence on him. The process of generational handover at the top of the organisation needs time, training and know-how. This transition should last at least ten years, allowing sufficient time for the preparation of the new leader and the gradual retirement of the founder.

    2. Choosing the successor CEO

    The choice of the successor CEO in the family business is a key decision for the survival of the company that cannot be based on sentimental reasons. There are still cases in which a son or nephew takes over the reins of the company whose only accreditation is that they are a member of the family. But in this case it is not always preferable to keep the business at home. It is often more desirable to choose an external manager with extensive experience in the sector, even if the ownership remains in the hands of the entrepreneurial family.

    In the same way, having a trusted external advisor can provide an objective and unbiased view that looks after the interests of the organisation and avoids conflicts within the family.

    It is important to avoid the company turning into a recruitment agency where family members take up positions for which they are not qualified or where even tailor-made jobs are created with a specific person in mind.

    3. Allocate fair wages to family memebers

    Many family businesses make the mistake of assigning salaries and benefits to family members based more on their needs than on their role and level of responsibility within the company. And this inequity can go in two directions:

    • The altruistic family employee whose work brings value to the company far beyond his or her remuneration.
    • The family employee who seeks a large salary just because he/she is a member of the family.

    Both irregularities in the salary scale can lead to problems in the short and long term. Family members working in the family business should be remunerated in full accordance with the internal wage band and the reality of the labour market.

    4. The challenges of separating family and business

    Ultimately, mixing work and personal life is one of the main sources of conflict in the family business. It is a difficult separation to make, but conversations about work at family events should be avoided at all costs.

  • Los 4 retos más habituales de la empresa familiar

    En el funcionamiento de la empresa familiar se mezclan lo empresarial y lo familiar, las decisiones de negocios y las emociones más personales. Por este motivo se enfrentan a retos particulares, diferentes a los de otras compañías. 

    Retos específicos de las empresas familiares

    Estos son los cuatro principales retos que deben superar las empresas en las que una familia es la propietaria del negocio y desempeña a la vez las funciones directivas y ejecutivas. 

    1. Planificar la sucesión 

    Una de las principales ventajas de la empresa familiar es que permiten mantener y aumentar su valor en el seno de la familia a largo plazo, con el transcurso de las generaciones.

    Si todo va bien, las sucesivas generaciones tienen distintas funciones en el desarrollo de la empresa: la primera es la creadora; la segunda, la institucionalizadora y la tercera, la expansiva. Pero lograr esta evolución de crecimiento constante no es nada fácil. Algunos estudios cifran en un 80% el porcentaje de empresas familiares que no logran superan la tercera generación.

    Lo ideal es que sea el mismo fundador de la empresa familiar quien comience a planificar la sucesión, delegando progresivamente sus funciones para evitar una dependencia excesiva de su figura. El proceso de relevo generacional en la cúspide de la organización necesita tiempo, formación y conocimientos prácticos. Esta transición debería tener una duración mínima de diez años que dé tiempo suficiente para la preparación del nuevo líder y la retirada progresiva del fundador. 

    2. Elegir al CEO sucesor

    La elección del CEO sucesor en la empresa familiar es una decisión clave para la supervivencia de la compañía que no puede responder a motivos sentimentales. Todavía existen casos en los que toman las riendas de la empresa un hijo o sobrino cuya única acreditación es ser miembros de la familia. Pero en este caso no siempre es preferible que el negocio se quede en casa. A menudo es más deseable elegir un gerente externo con amplia experiencia en el sector, aunque la propiedad quede en manos de la familia empresaria.

    De la misma manera, contar con una asesoría externa de confianza puede aportar una visión objetiva e imparcial que vele por los intereses de la organización evitando los conflictos en el seno de la familia.

    Hay que evitar que la empresa acabe convirtiéndose en una agencia de colocación en la que los miembros de la familia ocupen puestos para los que no están preparados o en la que incluso se creen puestos de trabajo a medida pensando en una persona concreta.

    3. Asignar salarios justos a los miembros de la familia

    En muchas empresas familiares se comete la equivocación de asignar sueldos y beneficios a los miembros de la familia pensando más en sus necesidades que en su rol y nivel de responsabilidad dentro de la compañía. Y esta inequidad puede ir en dos direcciones:

    • El empleado familiar altruista cuyo trabajo aporta a la empresa un valor muy por encima de su remuneración.
    • El empleado familiar que pretende un gran salario solo por su condición de miembro de la familia.  

    Ambas irregularidades en la tabla salarial pueden generar problemas a corto y largo plazo. Los miembros de la familia que trabajan en la empresa familiar deben tener una remuneración totalmente acorde a la banda salarial interna y a la realidad del mercado laboral.

    4. Los retos de separar familia y empresa

    En definitiva, mezclar vida personal y profesional es una de las fuentes principales de conflicto en la empresa familiar. Es una separación difícil de hacer, pero las conversaciones sobre trabajo en los eventos familiares deberían evitarse a toda costa.

  • Se acerca una ola de fusiones en el sector de los seguros

    La alta inflación está disparando los costes operativos y reduciendo drásticamente los márgenes de las aseguradoras en España. Sobre todo en aquellas especializadas en pólizas de automóviles. El sector de los seguros ha demostrado una gran resiliencia durante las últimas crisis, pero en los últimos meses está teniendo dificultades para superar el aumento del número de siniestros, los problemas de suministros y el alza de los costes de las reparaciones.

    Por este motivo, se espera que en los próximos meses se multipliquen las operaciones de M&A en el sector de las aseguradoras. La primera en salir al mercado es la filial española del grupo americano Liberty Mutual, una transacción que podría mover unos 1.400 millones de euros.

    Subidas de precios y recortes de plantillas en las empresas de seguros

    La incertidumbre es generalizada. Para hacer frente a las dificultades las aseguradoras preparan una subida generalizada del precio de las pólizas, y tres compañías líderes ya han puesto en marcha o anunciado reestructuraciones de sus plantillas para mejorar su eficiencia y mejorar la rentabilidad. Entre 2021 y 2022 Mapfre prejubiló a casi 600 empleados. A finales del año pasado Catalana Occidente inició un proceso de salidas voluntarias para hasta 550 trabajadores. Por su parte, la francesa Axa acaba de comunicar su intención de llevar a cabo un ERE en su filial española. 

    Posible opa sobre Línea Directa 

    La industria de los seguros está muy atomizada. En España existen unas 200 aseguradoras, y las subidas de las pólizas y las reducciones de plantilla no serán suficiente para todas ellas. Algunas tendrán que buscar nuevos socios.

    Al ya mencionado caso de Liberty Seguros es posible que se sume pronto una de las empresas de referencia en los seguros para automóviles: Línea Directa. Tras su salida a bolsa en abril de 2021 las acciones de la compañía han perdido más de un 35% de su valor. Este descenso continuado ha disparado los rumores que apuntan a que fondos de inversión y otras aseguradoras podrían estar preparando una oferta pública de compra. 

    Para blindarse ante la posibilidad de una opa hostil, en las últimas semanas Línea Directa ha atraído dos nuevos accionistas de peso a su estructura de capital. Se trata de la gestora Candriam, propiedad de la firma de pólizas The New York Life, y de los dueños de la farmacéutica Rovi. Candriam ha tomado un 3% del capital, mientras que la familia López-Belmonte se ha hecho con un 4,32%. 

    Una tendencia global en todo el mundo

    En España la última gran adquisición que se ha producido en el sector de los seguros fue protagonizada por Mutua Madrileña, que a finales de 2021 adquirió el 8% de El Corte Inglés por 1.105 millones de euros y se convirtió así en su proveedor en exclusiva de seguros. 

    A nivel internacional, las fusiones y adquisiciones de aseguradoras marcaron el año pasado un récord histórico. Un reciente informe del despacho de abogados global Clyde & Co, cifra en 449 el número de operaciones registradas en 2022 en todo el mundo. Esto son 31 más que en 2021. América se mantuvo como la región más activa en 2022, con 236 fusiones y adquisiciones. En Europa se produjeron 127 transacciones; en la región Asia-Pacífico, 60; y en Oriente Medio y África, 24. 

    Los grandes acuerdos por valor de más de 1.000 millones de dólares fueron 19, y se espera que en este 2023 la cifra de megatransacciones crezca entre las grandes empresas del sector de los seguros. Porque las fusiones y adquisiciones son la mejor manera de crecer rápidamente. 

  • The advantages of family businesses in the face of the new tax on large fortunes

    The family business tax framework may be a good financial strategy for taxpayers affected by the new Temporary Solidarity Tax on the Great Fortunes (ITSGF).

    Family businesses enjoy advantages aimed at safeguarding productive assets in order to facilitate the survival of companies over time. Family business assets receive differentiated and harmonised tax treatment in all autonomous regions:

    • Exemption in Wealth Tax on the value of the family company. On the other hand, an entrepreneur who owns the business or shares of a non-family company must be taxed on them in his Wealth Tax and the ITSGF, according to the value of the company.
    • Inheritance and Gift Tax rebate. In some autonomous communities it reaches 99% of the value of the family business.
    • Deferral in personal income tax of the capital gains arising from donations of shares or holdings.

    How to plan your family business to save ont the ITSGF

    As we have seen, setting up a family business not only allows direct savings to be made in the amount of the Solidarity Tax on Large Fortunes, but also benefits the following generations. This is because the family business regime allows a large part of the taxation generated by the Inheritance and Gift Tax to be reduced.

    In addition, the tax on large fortunes exempts assets and rights taxed under Law 19/1991, of 6 June 1991, on Real Estate Tax (IBI). This means: cultural assets, permanent residences up to 300,000 euros and also family businesses. The aim is to prevent the possible relocation of this type of capital abroad.

    But in order to take full advantage of all its benefits, it is important to point out that the company created must fulfil a number of conditions:

    • It cannot be an asset-holding company whose main purpose is the management of movable or immovable assets. It must be an operating company with economic activity and at least 50% of its assets must be assigned to the development of the business activity.
    • Other members of the business family must own at least 20% of the company, or 5% individually. These family members can be the spouse as well as ascendants, descendants and collaterals up to the second degree.
    • The management of the company must be in the hands of a member of the family shareholder. The remuneration received for this work must amount to more than 50% of his or her income from work and business activities.
    • In case of inheritance, the shares must be held for at least 10 years.

    Little room for manoeuvre to redevelop assets 

    During the two years that the ITSGF will be in force, the government estimates that it will affect almost 23,000 taxpayers and raise 1.5 billion euros annually. However, it should be remembered that the legislative text leaves the door open to extending it for a longer period.

    The ITSGF has been approved in record legislative time. Moreover, this tax is already levied on wealth in 2022, even though it is payable in 2023. This has left the wealthy with little time to reorganise their wealth.

    Looking ahead to 2023, setting up a family business can be a way to save on the new wealth tax. However, this strategy requires careful planning by family business experts.