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Categoría: Actualidad

  • Tipos de acreedores en el proceso concursal

    El acreedor es el sujeto activo de una relación jurídica en la cual tiene derecho a reclamar a otro, el deudor, el cumplimiento de su obligación o pago. Ante la falta de cumplimiento, el acreedor puede emprender acciones legales.

    El acreedor puede ser una persona física o jurídica. Esta figura está regulada en el Código Civil.

    Clasificación de los acreedores según diferentes criterios

    Tipos de acreedores según la preferencia del crédito

    Esta es la tipología clave una vez se ha llegado a un concurso de acreedores, según el orden de preferencia para el cobro de la deuda que ocupa cada acreedor cuando se presentan varios en el proceso concursal. La Administración Concursal asigna las preferencias basándose en la condición del acreedor y la relación jurídica de la deuda.

    • Acreedores privilegiados. Tienen derecho a cobrar antes que otros acreedores, y solovan. Son los créditos contra la masa y los gastos y deudas generados después de la declaración del concurso de acreedores. Por ejemplo, salarios adeudados por los últimos 30 días de trabajo que no superen el doble del Salario Mínimo Interprofesional o las costas y gastos judiciales con motivo del concurso de acreedores.
    • Acreedores ordinarios o simples. Cobran después que los privilegiados. Suelen ser la mayor parte de los créditos en cualquier concurso de acreedores. Incluyen por ejemplo facturas impagadas a proveedores y otros acreedores. 
    • Acreedores subordinados. No forman parte de la junta de acreedores y son los últimos en cobrar. Pueden ser por ejemplo las deudas que, a pesar de haber sido comunicadas fuera de plazo, hayan sido aceptadas por la administración concursal. Otras posibilidades son los intereses, las multas, los socios, administradores, apoderados y otros acreedores relacionados con el deudor.

    Tipos de acreedores según la garantía del crédito

    • Acreedores personales. Son aquellos que no tienen documentada la deuda. No pueden tomar medidas judiciales contra los deudores en caso de demora o impago.
    • Acreedores reales. En este caso existe un contrato que refleja los derechos y obligaciones de las partes, por lo que estos acreedores pueden reclamar y emprender acciones judiciales.
    • Acreedores pignoraticios. A modo de garantía de la devolución del préstamo exigen la entrega de un bien que, en caso de impago, puede ser vendido o subastado.

    Tipos de acreedores según la naturaleza de la obligación

    • Obligaciones solidarias. Cada deudor está obligado al cumplimiento íntegro del compromiso.
    • Obligaciones mancomunadas. La deuda se divide en tantas partes como deudores existan. Cada deudor solo está obligado en la parte que le corresponde.
    • Obligaciones consolidadas. Surge de la unificación de varias obligaciones previas y ofrece ventajas al deudor en términos de mejores plazos o intereses.

    Cuál es la diferencia entre un acreedor y un proveedor

    Tanto los acreedores como los proveedores son personas físicas o jurídicas que suministran bienes y servicios a la empresa. Pero la diferencia clave es en qué parte de la actividad se aplican estos bienes y servicios. Mientras que los de los proveedores son necesarios para el proceso productivo y son esenciales para la actividad que desarrolla la empresa, como las materias primas, en el caso de los acreedores sus bienes y servicios no están ligados directamente al proceso productivo. Pueden ser por ejemplo productos de limpieza, suministro de electricidad, etc.

    En el caso de que se declare un concurso de acreedores, los proveedores se convierten en acreedores y sus deudas suelen ser consideradas simples u ordinarias.

  • ¿Cómo constituir una empresa familiar?

    Para garantizar una larga vida y evitar dificultades evitables, es recomendable contar con una profunda previsión legal en el momento de constituir una empresa familiar

    Autónomos individuales y autónomos colaboradores

    Las empresas familiares suelen nacer de la actividad de emprendedores individuales. Normalmente se trata de trabajadores autónomos individuales que, a medida que crece su negocio, van contando con el apoyo de miembros de la familia que se enmarcan en la categoría de autónomos colaboradores. Esta tipología puede aplicarse a cónyuge y familiares hasta el segundo grado de consanguinidad que colaboren en el negocio habitualmente.

    Si no han estado dados de alta como autónomos en los cinco años inmediatamente anteriores, los autónomos colaboradores tienen derecho a las siguientes bonificaciones:

    • Bonificación del 50% de la cuota de autónomos durante los primeros 18 meses. 
    • Bonificación del 25% de la cuota de autónomos desde el mes 19 hasta el 24.

    El momento de constituir una empresa familiar

    Cuando la actividad empieza a consolidarse y la empresa cuenta con un mayor número de trabajadores el siguiente paso natural es plantearse la constitución de una empresa. Aquí es clave escoger la forma societaria más adecuada para el proyecto, que dependerá del número de socios, el capital mínimo y máximo a asumir, los derechos y obligaciones de los asociados… Por ello, antes de nada, es importante que valores diferentes alternativas.

    En el caso de las empresas familiares españolas, la práctica totalidad elige la forma de sociedad de responsabilidad limitada, más conocida como Sociedad Limitada (SL). Uno de los motivos es que la responsabilidad de los socios se limita al capital social aportado en la constitución de la sociedad. De esta manera se mantiene a salvo el patrimonio personal y familiar. En una Sociedad Limitada (SL) el capital social está fraccionado en participaciones o cuotas iguales, acumulables e indivisibles, y no en acciones, como por ejemplo en el caso de la Sociedad Anónima (SA).

    Sin embargo, también existen otras opciones a parte de la Sociedad Limitada, como las sociedades comanditarias por acciones. En ellas el capital se divide en acciones. Uno de los socios, al menos, responde personalmente de las deudas sociales como socio colectivo.

    Una vez constituida la empresa familiar, los autónomos individuales o colaboradores se convierten en autónomos societarios. Esto trae asociados cambios en su régimen fiscal, sus obligaciones tributarias y contables. Esencialmente, el autónomo societario paga menos impuestos por sus beneficios y limita su responsabilidad al patrimonio de la sociedad.

    Planificación inicial: el protocolo familiar

    Este momento inicial es el idóneo para implantar un protocolo familiar, que tiene como uno de sus principales objetivos garantizar que la familia retenga el control de la empresa y que el relevo generacional sea ordenado y responda a los intereses comunes. El protocolo familiar puede extenderse incluso a algunos aspectos del ámbito privado, como el régimen económico matrimonial o las decisiones sucesorias. 

    También puede establecer limitaciones a la transmisibilidad de acciones y determinar el régimen de entrada como socio, administrador, trabajador o prestador de servicios.

    Capitulaciones matrimoniales, testamento, Estatutos Sociales… 

    Además del protocolo familiar, son de especial relevancia las capitulaciones matrimoniales y el testamento, que evitarán la aparición de problemas en caso de divorcio o fallecimiento.

    Por último están los Estatutos Sociales, que resultan indispensables porque la efectividad de algunas de las cláusulas del protocolo que afectan a la composición y organización de los Órganos de Gobierno deben necesariamente incorporarse a los Estatutos para ser legalmente exigibles.

    ¿Necesitas ayuda para constituir tu empresa familiar? En Confianz somos especialistas en derecho societario y estamos listos para asesorarte en todos los aspectos. 

  • Cómo financiar una operación de M&A

    La manera de financiar una operación en M&A depende fundamentalmente de qué tipo de operación se trate. La diferencia principal es que en una fusión, a diferencia de una adquisición, no se produce ningún desembolso de efectivo. 

    Cómo financiar una fusión entre dos empresas

    Aunque no exista un desembolso de efectivo y por lo tanto no exija directamente la generación de liquidez, cualquier fusión entre dos empresas tiene un impacto importante sobre la estructura financiera de ambas. Lo más habitual es que la fusión sea la primer etapa de una estrategia a largo plazo que sí que necesitará más liquidez y, por lo tanto, nuevas formas de financiación.

    Cómo financiar una adquisición 

    La adquisición de una empresa por otra puede realizarse de dos modos: 

    Oferta privada de adquisición

    Cuando la participación que se desea alcanzar es de menos del 30% en la empresa objeto de la compra.

    En este caso no existe ninguna obligación en cuanto al tipo de financiación que se puede utilizar, que está sujeta al libre acuerdo entre ambas partes. En cualquier caso, la opción más habitual es la financiación a largo plazo.

    Oferta pública de adquisición (OPA)

    La OPA es obligatoria cuando se aspira a alcanzar una participación del 30% o más en la empresa adquirida. En ella se prevén unos pasos preestablecidos y controlados por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV):

    1. La empresa adquiriente debe presentar un detalle de las motivaciones de la OPA, junto a un aval bancario que cubra el 100% de la oferta.
    2. La CNMV suspende el valor sujeto a compra.
    3. La CNMV verifica las condiciones de la oferta. 
    4. Si la verificación es positiva, la acción vuelve a cotizar.
    5. La CNMV estudia la OPA para su aceptación.
    6. Se abre un plazo en el que los accionistas han de manifestar su interés o no en la OPA
    7. Al finalizar este plazo, el inversor debe hacer frente al pago de todos los accionistas que hayan aceptado la propuesta de compra.

    Posibles formas de financiar la compra de una empresa por otra

    Independientemente de que se trate de una fusión o de una adquisición por oferta privada de adquisición o de una OPA, existen para la empresa adquiriente diferentes maneras de financiar su necesidad de liquidez. Las dos principales son:

    Préstamo puente

    Es una financiación a corto plazo cuyo objetivo es hacer frente a las necesidades originadas por la necesidad de liquidez. Sin embargo, obliga a tener estructurada y acordada una fórmula de refinanciación de la deuda en una modalidad a largo plazo, o cierre de la misma. Esto puede hacerse mediante:

    • Venta de activos: se venden activos que no son clave para el negocio pero tienen un alto valor financiero. Esta financiación por medio de equity fue una opción muy popular en España durante el boom inmobiliario.
    • Financiación a largo plazo: se pasa a una modalidad a largo plazo.
    • Ampliación de capital: se cierra el préstamo puente con la emisión de nuevo capital. Esta opción equity es poco frecuente, ya que la entidad financiadora siempre estudia detenidamente las posibilidades de un aumento de capital, para minimizar su riesgo.

    Financiación a largo plazo

    Algunas aproximaciones posibles a largo plazo son la deuda, los bonos con rating o sin rating, los bonos convertibles…

    En este tipo de operaciones se pueden dar dos casos: que los accionistas de la compañía adquiriente aporten una deuda con garantía o sin garantía. Estas opciones son conocidas como financiación con recursos o sin recursos. En caso de que no existan recursos, la financiación resultará más cara.

  • Cómo utilizar el cuadro de mando integral como modelo de planificación estratégica

    El cuadro de mando integral es uno de los modelos de planificación estratégica de negocio más utilizados. La planificación estratégica tiene como objetivo evaluar el punto dónde se encuentra la organización y decidir hacia dónde quiere ir. De esta manera, es posible establecer la misión, la visión, los valores, los objetivos a largo plazo y los planes de acción que se utilizarán para alcanzarlos.

    Para lograr los objetivos de la organización, la planificación estratégica debe necesariamente integrar varios departamentos, como contabilidad, comercial, i+D, producción, marketing, sistemas de información y gestión…

    Qué es el cuadro de mando integral

    El cuadro de mando integral es un marco de gestión de estrategia que considera los siguientes elementos:

    • Objetivos organizacionales de alto nivel. Las metas señalan lo que se desea lograr, mientras que los objetivos son la formalización específica y orientada a la acción. Los objetivos detallan cómo y de qué manera cumplir las metas.
    • Métricas y KPIs (indicadores clave de desempeño) que indican el nivel de consecución del objetivo estratégico.
    • Programas de acción clave para alcanzar objetivos.

    El resultado es una fotografía panorámica de los objetivos estratégicos que mide una empresa con base en KPIs financieros y no financieros, indicadores históricos e inductores, externos e internos, utilizando métricas a corto y largo plazo.

    Las perspectivas del cuadro de mando integral

    El cuadro de mando integral reúne cuatro perspectivas que observan la organización desde diferentes puntos de vista:

    Perspectiva financiera

    Responde a la pregunta clave “¿Qué resultados desean ver los inversionistas?”. Esto incluye cualquier objetivo estratégico relacionado con la salud financiera de la empresa. Por ejemplo aumentar los ingresos, hacer crecer el margen de beneficio, ahorrar costes, etc. 

    Perspectiva del cliente

    Se hace a la pregunta “¿Cómo podemos satisfacer las necesidades de nuestros clientes?”. Para responderla es clave tener perfectamente identificado al buyer persona. Aquí los objetivos pueden ser fidelizar a los clientes existentes, hacer crecer la base de datos de prospectos, aumentar la cuota de mercado, etc.

    Perspectiva de los procesos internos

    ¿En qué procesos debe sobresalir la empresa? Aquí los objetivos deben ser la ejecución exitosa de los procesos clave con el fin de cubrir los objetivos y expectativas de los accionistas y de los clientes. Por ejemplo, optimizar la calidad, aumentar la capacidad de producción, reducir el tiempo de fabricación, etc. 

    Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

    Aborda la manera de mantener la habilidad de cambiar y progresar para alcanzar el objetivo de la compañía. Lo hace desde un punto de vista más intangible, como el de las habilidades del capital humano o el clima de trabajo.

    Consejos para crear objetivos estratégicos

    • Los objetivos deben estar alineados con la estrategia, la misión y la visión de la empresa, más que con el sector en el que opera.
    • Una estrategia no debe tener más de 15 objetivos, que tienen que distribuirse equitativamente entre las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral. 
    • Los objetivos no pueden contradecirse entre ellos.
    • Los objetivos deben ser SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y delimitados en el tiempo. 
    • Los KPIs deben ser cuantificables y repetibles en el tiempo. Lo ideal es seleccionar entre 2 o 5 indicadores clave de desempeño (KPI) por objetivo estratégico.

    Cómo diseñar el cuadro de mando integral

    Hoy en día existen múltiples soluciones de software que permiten diseñar cuadros de mando integrales con una interfaz gráfica directamente conectada con los KPI.  De esta manera el cuadro de mandos estático toma vida y con un solo vistazo es posible hacerse una idea del desempeño de la organización en tiempo real.

    Los mapas estratégicos suelen incluir flechas entre los objetivos para mostrar relaciones de causa-efecto.

  • La cláusula earn-out se abre paso en las operaciones de M&A

    El earn-out es un mecanismo de fijación de precios para la valoración de empresas en operaciones de fusiones y adquisiciones. Esta cláusula implica que el precio de la transacción tendrá una parte variable que dependerá del rendimiento del activo comprado durante un periodo de tiempo concreto. 

    En la práctica, el comprador ofrece un precio de compra que combina una parte fija que se paga al contado en el momento de la firma y otra parte variable aplazada en el tiempo que se fijará en función de criterios objetivos variables.

    Este tipo de estructuras de precio en las transacciones son una tendencia al alza. En los últimos tiempos, grandes grupos como Telefónica, ACS y Ferrovial han cerrado operaciones de M&A con cláusulas earn-out. 

    ¿Para qué sirve la cláusula earn-out?

    La utilidad del earn-out es que permite salvar diferencias de valoración del activo entre comprador y vendedor para llegar a un acuerdo de precio que satisfaga a ambas partes. Por ejemplo, cuando el comprador cree que el activo vale menos de lo que le pide el vendedor o cuando el vendedor cree que la cantidad ofrecida por el comprador está por debajo del valor del activo.

    Desde el punto de vista del comprador, el earn-out es un mecanismo de protección ante situaciones de asimetría de información. El precio de una empresa o unidad productiva se calcula habitualmente en función de los beneficios que será capaz de generar en los próximos años. Sin embargo, a veces es difícil valorar esta performance futura, ya sea porque el activo en venta se encuentre en una jurisdicción extranjera, porque se trate de un negocio privado que nunca ha revelado información financiera corporativa o porque sea una compañía con una elevada proporción de activos intangibles.

    En una operación de M&A con earn-out se asegura la permanencia de directivos o personal clave en la empresa, al menos hasta que la operación sea definitivamente efectiva. Así pues, el earn-out supone un incentivo para el vendedor, quien deberá esforzarse por cumplir los estándares acordados si quiere cobrar el importe máximo.

    Cómo establecer una cláusula de earn-out 

    Para establecer una cláusula de earn-out hay que definir:

    • Cuál es la variable de rendimiento que se medirá.
    • Qué valores límite debe alcanzar la variable para que se cumplan las condiciones de la cláusula. Suelen establecerse tramos que asocian un precio determinado a diferentes rangos de valores.
    • La contraprestación que el comprador pagará al vendedor si se cumplen las expectativas de rendimiento. Esta puede ser dineraria o no dineraria, como acciones.
    • El período de pago si se cumplen las condiciones del earn-out: upfront o aplazado en periodos determinados.

    Qué variables de rendimiento pueden utilizarse en una cláusula earn-out

    En el establecimiento de una cláusula earn-out es clave la definición de cuál es la variable de rendimiento que se utilizará como referencia. Dependerá del sector en el que se desarrolle la empresa. Por ejemplo, en una planta generadora de energía fotovoltaica podrían ser los megavatios generados por metro cuadrado. Otras variables más genéricas pueden ser la facturación o el crecimiento en el número de clientes.

    Para decidir qué parámetro se tendrá en cuenta basta con que ambas partes estén de acuerdo, pero siempre es deseable que sea un concepto fácil de cuantificar.

    La ventaja oculta del earn-out

    Un beneficio secundario del earn-out es que reduce el coste de la transacción, ya que la comisión del banco de inversión interviniente suele aplicarse solo a la parte fija.

  • Herencia o donación: ¿qué es mejor en la empresa familiar?

    A medida que se acerca el momento de la jubilación, muchos socios de empresas familiares dudan sobre cuál es la mejor manera de traspasar la propiedad a la siguiente generación. ¿Es mejor dejarlo para cuando llegue el momento de la sucesión o adelantarlo con una donación en vida? 

    La respuesta no puede ser categórica para todos los casos, ya que dependerá en gran medida de las circunstancias particulares de cada persona, familia y empresa. Pero sí que podemos trazar algunas líneas generales de orientación.

    En este artículo vamos a explicar qué las características e incentivos fiscales de cada transmisión lucrativa para que puedas empezar a tomar la decisión: ¿donación o herencia?

    Cómo tributa la transmisión por donación o sucesión

    La tributación de cualquier transmisión lucrativa por donación o sucesión se divide en:

    • El transmisor deberá tributar por el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF).
    • El familiar receptor deberá tributar por el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (ISD).

    Incentivos fiscales a la donación de empresas familiares

    Una pregunta importante que debe hacerse el posible donante es plantearse si 

    está dispuesto a dejar de ejercer funciones de dirección en la empresa familiar. Porque de esta manera podrá aplicarse una reducción en el Impuesto sobre Donaciones y tributar en el IRPF igual que una compraventa.

    Dentro del régimen fiscal de la empresa familiar existe un incentivo a la donación que permite aplicar una reducción del 95% en el Impuesto sobre Donaciones. Este incentivo será aplicable siempre que el donante tenga al menos la edad de jubilación y deje de ejercer funciones de dirección y de percibir retribuciones de la empresa familiar. Además, la sociedad no puede limitarse a la tenencia de bienes, por lo que más del 50% de su activo debe estar afecto a actividades económicas.

    Asimismo, en estas mismas circunstancias, la Ley del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas prevé que la donación no está sujeta a IRPF. La ganancia patrimonial procedente del aumento de valor que hayan experimentado las participaciones del donante desde que las adquirió será subrogada a los receptores en el coste y la antigüedad fiscal del donante. 

    Incentivos fiscales a la herencia de empresas familiares

    La sucesión por herencia en las empresas familiares también presenta incentivos fiscales. Estas son una reducción del 95% en el Impuesto de Sucesiones y Donaciones de los herederos y la no repercusión de esta operación en el IRPF del transmitente.

    Entonces, ¿qué es mejor: la donación o la herencia?

    Para decidir cuál de las dos opciones es mejor, debemos tener en cuenta diversos factores. Además de preguntarnos por la intención del donante, y si tiene planes de permanecer en la dirección de la empresa o no, también hay que valorar cuáles son las intenciones de la siguiente generación. ¿Piensan continuar con la empresa familiar o planean vender las participaciones a corto plazo?

    Si el objetivo es vender la empresa a corto plazo, la herencia es normalmente una opción más atractiva. Porque el cálculo de la ganancia derivada de la venta que deberán declarar en el IRPF no será el mismo: 

    • En el caso de la donación, el valor de adquisición será el que tenían cuando el donante las adquirió. 
    • En el caso de la sucesión, el valor de adquisición será el que tenían a fecha de fallecimiento. 

    Lo más habitual es que valieran menos cuando el donante las adquirió que a fecha de fallecimiento, por lo que la ganancia será normalmente menor en el caso de la sucesión, lo que comporta un coste menor en el IRPF.

    ¿Necesitas asesoramiento para encontrar la mejor manera de transmitir participaciones de tu empresa a familiares? Contacta con nosotros. En Confianz somos especialistas en empresas familiares. 

  • Ventajas y desventajas de la estrategia de integración vertical en la empresa

    La estrategia corporativa de integración vertical se produce cuando una empresa pasa a encargarse de actividades que hasta ese momento había delegado a proveedores o distribuidores. Para ello, puede crear nuevas empresas subsidiarias o adquirir las acciones de otras ya existentes.

    Esta estrategia de integración puede hacerse hacia atrás, por ejemplo cuando una empresa pasa a autoabastecerse de las materias primas que utiliza, o hacia delante, cuando pasa a controlar las cadenas de transporte, distribución y venta.

    Por último, la integración vertical compensada se produce cuando se realizan simultáneamente los otros dos tipos de integración. Es decir, la compañía establece empresas subsidiarias que producen y distribuyen los productos.

    9 motivos para emprender una estrategia de integración vertical

    1. Lograr economías de escala y ganar rentabilidad. Reducir los costes de adquisición de los productos o materias primas en bruto al eliminar los márgenes que hasta ahora quedan en manos de terceros.
    2. Asegurar el suministro sin interrupciones. 
    3. Homogeneizar la calidad y características de las materias primas en el tiempo, de manera que se pueda mantener una ventaja competitiva y una oferta diferenciada.
    4. Ganar capacidad de negociación ante clientes y proveedores.
    5. Reducir la dependencia de terceros y mejorar la planificación de los procesos, la eficiencia y la productividad.
    6. Crear sinergias gracias al uso compartido de recursos humanos y materiales.
    7. Reducir la logística.
    8. La información es poder, y tener un conocimiento amplio del sector da una ventaja competitiva frente a la competencia especializada en una fase concreta del mercado.
    9. Ejercer un mayor control sobre el precio final de venta. Normalmente, cuando una empresa controla todas o la mayoría de las fases en la cadena de fabricación y comercialización de un producto, su margen de ganancia crece.

    Los inconvenientes de la integración vertical

    También existen voces que alertan de que la actividad empresarial tiende a ser cada vez más especializada. 

    Esto es así porque el riesgo global que afronta la empresa que emprende una integración vertical es mucho mayor al que tendría si solo trabajara en una fase del ciclo del producto. Además, con la integración de las distintas fases del proceso llega también una mayor falta de flexibilidad y una mayor exposición a las fluctuaciones. La capacidad de innovación se ve resentida, y este puede ser un inconveniente fatal en sectores en un entorno en el que el cambio es una constante. 

    Tampoco todo son buenas noticias a nivel de costes. La complejidad organizativa genera sobrecostes burocráticos, y en ciertos momentos puede darse el caso de que la filial trabaje con costes de producción superiores a los de proveedores externos. De esta manera, lo que en principio es una ventaja puede acabar transformándose en un inconveniente.

    Por último, es evidente que afrontar una integración vertical es una estrategia muy costosa y no todas las empresas pueden abordarla sin ponerse en riesgo.

    Sectores propicios para la integración virtual

    Como hemos visto, la integración vertical no es siempre una buena idea, y puede suponer incluso un riesgo importante para las PYMES. 

    En los últimos años está siendo la industria agroalimentaria la que está protagonizando grandes adquisiciones de tipo vertical con el objetivo de integrar toda la cadena de distribución. Desde las pequeñas cooperativas agrícolas hasta grandes cadenas de supermercados como Mercadona, que controla en gran medida los productos, precios y envasados que comercializa. 

    También Apple es un ejemplo exitoso de integración vertical. La empresa californiana controla todo el proceso de creación, fabricación y comercialización de sus productos, desde su diseño hasta la venta final en la Apple Store. 

  • Confianz en el Ranking de Despachos de Abogados 2021 de Expansión

    Un año más Confianz vuelve a estar presente entre las principales firmas de Abogados del Ránking de Expansión de este año que ampara el ejercicio de 2021. De nuevo queremos agradecer la confianza que nuestros clientes siguen depositando en nosotros, así como la dedicación, el compromiso y el afán de superación de todo el equipo que compone nuestra firma.

    Los bufetes españoles han conseguido aumentar en casi el 12% el volumen de negocio en comparación con el año anterior. Tras la incertidumbre de 2020 se demuestra que el sector legal se ha recuperado y regresado a la senda de las ganancias. En el caso de Confianz, ha crecido un 21,2% su facturación con respecto a 2020 lo que la sitúa en el puesto 45 del Ranking de los principales despachos nacionales clasificados por volumen de negocio. 


    2021 ha sido el año de la recuperación tras la incertidumbre que apareció con la pandemia Covid-19 y que se ha ido disipando para dejar paso a un mercado mucho más fortalecido y estable. De hecho, la facturación conjunta lograda por los despachos de abogados afincados en España creció hasta el 7,7%, acercándose así a las cifras de 2019 y 2018 -8,8% y 7,8%, respectivamente, y alejándose del pobre, aunque sorprendente, 1,9% que se marcó en 2020.Ante estas cifras, no cabe duda de que la abogacía de los negocios ha sabido adaptarse a las nuevas necesidades de las empresas para salir reforzada de esta época inestable repleta de incertidumbres

    Confianz sigue trabajando por cumplir su misión que no es otra que la de ayudar a sus clientes a alcanzar su éxito empresarial aportando máximo valor mediante el asesoramiento integral; jurídico, económico, fiscal y fomentando la creación de valor y las relaciones entre empresas e inversores. Estas cifras respaldan nuestra inquietud por seguir creciendo y mejorando para poder ofrecer un servicio de la mejor calidad a nuestros socios y clientes.

     

     



  • Nuevas sentencias sobre teletrabajo importantes para los empleadores

    En los últimos tiempos la Audiencia Nacional (AN) ha dictado varias sentencias que fijan doctrina sobre el teletrabajo. Esta forma de relación laboral se popularizó durante la pandemia y se está consolidando en la actualidad.

    Ante las demandas interpuestas por diversos sindicatos, la Sala de lo Social de la AN, ha acumulado diversos recursos que versan sobre la nulidad total o parcial de acuerdos sobre home office y trabajo a distancia suscritos entre empresas y parte de sus plantillas. Estas son algunas de las novedades más importantes.

    Prevalece el derecho a la desconexión de los teletrabajadores

    En esta modalidad de trabajo se corre el riesgo de difuminar excesivamente la frontera entre vida profesional y personal. Por este motivo, la ley de teletrabajo establece explícitamente el derecho a la desconexión digital. 

    La ley promueve que cada empresa cree su propia política de comunicación interna para establecer normas y límites claros en este sentido. Sin embargo, una reciente sentencia de la Audiencia Nacional ha fallado que “los límites al derecho a la desconexión digital en el teletrabajo no los puede establecer unilateralmente el empresario, sino que, como indica el art. 88 LOPD, se sujetarán a lo establecido en la negociación colectiva o, en su defecto, a lo acordado entre la empresa y los representantes de los trabajadores».

    En esta ocasión, la sentencia se refiere concretamente al caso de una compañía que respetaba el derecho del trabajador a no responder a ninguna comunicación fuera de su jornada laboral salvo “circunstancias de urgencia justificada”. Como tales se introducían en la cláusula “situaciones que puedan suponer un perjuicio empresarial o del negocio cuya urgencia temporal requiera una respuesta o atención inmediata por parte del trabajador”.

    Compensación por gastos derivados del teletrabajo y teléfonos privados

    Ante un acuerdo de teletrabajo elaborado por una compañía que señala que “el trabajador facilitará a la empresa su correo electrónico y número de teléfono personal, por si fuera necesario contactar con él, por urgencias del servicio”, el tribunal recuerda que el artículo 11 de la Ley de Trabajo a Distancia establece que la empresa tiene que dotar a quienes trabajan desde su casa de “de todos los medios, equipos y herramientas necesarios para el desarrollo de la actividad”. En este caso, la sentencia considera que el supuesto “por si fuera necesario contactar con él, por urgencias del servicio”, no puede significar “que sea el trabajador el que, para ello, ponga sus medios personales a disposición del empresario”.

    Según la ley, es la empresa quien debe hacerse cargo de todos los gastos asociados. Esto incluye teléfono móvil, parte proporcional de la electricidad y wifi, etc. 

    El vacío (temporal) de los convenios colectivos

    En la aplicación práctica de la Ley 10/2021 de Trabajo a Distancia está apareciendo una dificultad. En algunos casos las empresas están utilizando cláusulas sobre la compensación al trabajador por los gastos en los que incurre cuando teletrabaja desde su casa que remiten a lo previsto en la negociación colectiva sectorial. El problema es que muchos convenios todavía no incluyen detalles sobre este punto. 

    En este caso prevalece la norma general sobre trabajo a distancia, que establece que “el desarrollo del trabajo a distancia deberá ser sufragado o compensado por la empresa, y no podrá suponer la asunción por parte de la persona trabajadora de gastos relacionados con los equipos, herramientas y medios vinculados al desarrollo de su actividad laboral”. 

    La reversibilidad del teletrabajo depende de ambas partes

    La ley de teletrabajo española establece que esta modalidad de empleo es opcional. Por lo tanto, para ponerla en práctica debe existir voluntad entre empresa y trabajador. El acuerdo debe ser individual para cada teletrabajador, formalizarse por escrito y ser remitido al SEPE.

    De esta manera, no puede el empleador revocar unilateralmente la autorización para trabajar fuera de las instalaciones de la empresa. En este sentido, la AN señala que el trabajo a distancia no es una decisión que dependa exclusivamente de la empresa: “Se trata de un acuerdo de voluntades que para ambas partes es reversible. Por tanto, ambas pueden, si así cada una lo decide, revertir el trabajo a distancia”.

    ¿Tienes dudas sobre la aplicación de la Ley de Trabajo a Distancia en tu empresa? Los especialistas en consultoría laboral de Confianz pueden ayudarte.

  • Qué es la estrategia de continuidad empresarial y por qué necesitas una

    En un entorno cada vez más cambiante, una empresa debe estar preparada para superar cualquier evento disruptivo que pueda ocurrir y mantener el funcionamiento normal de su actividad. Para lograrlo necesita diseñar una estrategia de continuidad empresarial. 

    La estrategia de continuidad de negocio o empresarial sirve a la compañía para tener preparadas las reacciones y acciones que debe tomar en caso de sufrir una pérdida de recursos que afecte de manera crítica a su actividad normal. Sus características y detalles concretos dependerán de cada empresa, de su sector, tamaño, etc. Sin embargo, sí que podemos trazar algunas líneas maestras generales.

    En qué áreas se puede producir la pérdida de recursos

    Existen cuatro áreas principales en las que una empresa puede experimentar indisponibilidad de recursos: proveedores, infraestructuras físicas, infraestructuras tecnológicas y recursos humanos. Así pues, una buena estrategia de continuidad empresarial deberá elaborar un protocolo de respuesta al menos para cada una de estas situaciones. 

    Los planes y estrategias de continuidad de negocio no solo aumentan la resiliencia de la empresa, sino que también sirven para aportar una garantía extra a clientes y otros stakeholders. Adicionalmente, en su elaboración se gana una mejor comprensión de la compañía mediante el análisis de los puntos críticos y las áreas de vulnerabilidad.

    Características de una buena estrategia de continuidad de negocio

    Para garantizar la continuidad de negocio en cualquier circunstancia la estrategia tiene que reunir una serie de características:

    • Prever incluso los escenarios más desfavorables.
    • Posibilitar la realización de pruebas sin necesidad de que llegue a producirse un incidente disruptivo.
    • Ser flexible y adaptable, pudiéndose modificar según las circunstancias lo requieran.
    • Cumplir los objetivos definidos en el análisis de impacto del negocio (BIA), como el RPO (la cantidad máxima aceptable de pérdida de datos) o el RTO (el objetivo de tiempo de recuperación). 
    • Suponer un coste justificable para la organización y garantizar que habrá suficientes recursos para su implementación.
    • Tener en cuenta los factores humanos, culturales, políticos y técnicos.
    • Diferenciar los diferentes intervalos de recuperación, cortos o de varios meses, para buscar las soluciones más adecuadas. Por ejemplo, en un evento de recuperación breve puede bastar con trasladar un grupo de trabajadores a un puesto alternativo. Por el contrario, si es previsible que el evento se alargue en el tiempo será más óptimo contratar más personal.
    • Aplicar varias estrategias a un mismo evento, según el departamento o la actividad dentro de la empresa.

    Cómo crear una estrategia de continuidad empresarial

    La creación de una estrategia de continuidad de negocio puede comenzar con un brainstorming. En él representantes de los diversos departamentos de la empresa pueden discutir sobre las amenazas a las que puede tener que enfrentarse la empresa.

    El primer paso es identificar el riesgo fundamental y cuáles son sus efectos potenciales sobre el negocio. Un ejemplo muy claro es el de una crisis sanitaria similar a la provocada por la pandemia del COVID-19. En este caso, algunas de las repercusiones más directas para las empresas pueden ser: el malbaratamiento de productos perecederos, la bajada de clientes, la pérdida de liquidez…

    La estrategia de continuidad empresarial debe identificar cuál de todas estas amenazas supone el mayor riesgo para la compañía y dirigirse prioritariamente a controlar sus efectos. Esto no significa que no haya que definir estrategias de continuidad para todos los riesgos. Pero debe establecerse un orden de prioridades.

    En el momento de redactar la estrategia no hay que perder de vista cuál es el objetivo fundamental: acortar al máximo el tiempo de interrupción de la cadena de suministro y proteger las actividades fundamentales de la organización. 

    La planificación de las estrategias debe ser lo más detallada y calendarizada posible, estableciendo acciones concretas a realizar por día.

    Por último, para que el plan funcione es importante comunicarlo a todo el personal implicado.

    Normativas ISO

    ¿Quieres implementar una estrategia de continuidad efectiva en tu negocio? Para ello es necesario conocer en profundidad las normas ISO 31000 de Directrices para la Gestión del Riesgo e ISO 22301 de Requisitos de un Sistema de Gestión para la Continuidad del Negocio. En Confianz podemos ayudarte a lo largo de todo este proceso. No dudes ponerte en contacto con nosotros.