Confianz

Autor: Manuel Urrutia

  • Cómo las reestructuraciones corporativas han marcado el 2024

    Las reestructuraciones corporativas en España en 2024, especialmente escisiones y sociedades holding, son estrategias en auge que las empresas están utilizando para optimizar operaciones y competir. Las reestructuraciones corporativas, que ya han crecieron un 15% en el primer trimestre de 2024. Y no hablamos solo de cifras, sino de decisiones que transforman negocios, mejoran operaciones y preparan a las empresas para lo que venga.

    Por qué tantas empresas están apostando por reestructurarse

    Las razones están claras y cada empresa tiene las suyas. Algunos de los factores que impulsan estas decisiones son:

    • Digitalización acelerada: No adaptarse es quedarse atrás.
    • Cambios regulatorios: nuevas leyes exigen estructuras más eficientes y claras.
    • Presión competitiva: competir a nivel global obliga a optimizar cada recurso.
    • Búsqueda de ahorro fiscal: la estructura correcta puede marcar una gran diferencia en los impuestos.

    Lo importante es que estas reestructuraciones no son solo respuestas a problemas. También son una manera de descubrir oportunidades y mejorar.

    Escisiones. Cuando dividir significa ganar

    A veces, una empresa funciona mejor cuando se separa en partes más manejables. Es lo que llamamos escisiones, una tendencia en crecimiento que ha aumentado un 22% este año. Pero, ¿por qué tomar esta decisión?

    ¿Qué son las escisiones?

    • Escisión total: una empresa se divide por completo, y sus partes pasan a formar nuevas sociedades.
    • Escisión parcial: se separa una parte del negocio, pero la empresa principal sigue existiendo.

    ¿Cuáles son las ventajas?

    • Especialización: cada parte del negocio se centra en lo que mejor hace.
    • Atracción de inversores: algunas áreas tienen más atractivo si se presentan de manera independiente.
    • Resolución de conflictos: dividir puede ser la mejor manera de resolver diferencias entre socios.
    • Optimización fiscal: una estructura más clara suele implicar menos complicaciones fiscales.

    Las escisiones no son un retroceso, sino una estrategia para avanzar con más fuerza.

    Las sociedades holding: una estructura que cada vez gusta más

    Otra gran tendencia este año son las sociedades holding, que han crecido un 18%. Este tipo de estructura permite a una empresa controlar varias filiales, centralizando la gestión y reduciendo riesgos.

    ¿Por qué las empresas eligen una sociedad holding?

    • Centralización: facilita la toma de decisiones para grupos empresariales.
    • Protección patrimonial: si algo va mal en una filial, no afecta al resto del grupo.
    • Crecimiento internacional: esta estructura es ideal para empresas que quieren expandirse fuera de España.
    • Optimización fiscal: la consolidación fiscal puede ahorrar muchos dolores de cabeza (y dinero).

     

    Nuevas tendencias en reestructuraciones corporativas

    1. Apuesta por la sostenibilidad

    Las empresas están reestructurándose con un enfoque más sostenible. En 2024, el 65% de las reestructuraciones en España incluyen objetivos relacionados con la sostenibilidad. Esto no es solo una moda, sino una necesidad.

    2. La digitalización no se detiene

    El 78% de las empresas están invirtiendo en automatización y transformación digital como parte de sus cambios estructurales. Adaptarse a lo digital no es una opción, es una obligación.

    3. Trabajo híbrido como estándar

    Cada vez más empresas incorporan modelos de trabajo flexible en sus reestructuraciones. El 70% de las compañías que han reestructurado este año han implementado políticas de teletrabajo o trabajo híbrido.

    4. Enfoque en lo que importa

    Muchas empresas están vendiendo activos que ya no consideran esenciales para concentrarse en lo que realmente les genera valor. En 2024, el 55% de las reestructuraciones han incluido la venta de unidades de negocio no estratégicas.

    Las reestructuraciones no son decisiones que se tomen a la ligera. Implican cambios legales, fiscales y laborales que, si no se manejan bien, pueden salir caros. Aquí es donde entra en juego el apoyo de un equipo experto.

    En Confianz, acompañamos a nuestros clientes y diseñamos soluciones a medida, adaptadas a las necesidades de cada cliente.

  • Family businesses optimistic but concerned about regulatory changes

    Family businesses are optimistic about Spain’s economic future, but at the same time they are concerned about regulatory changes and advocate greater legal certainty. These are the main conclusions drawn from the survey conducted among five hundred entrepreneurs of family companies within the framework of the XXVII Family Business Congress held in Santander on 21 and 22 October 2024.

    The event, organised by the Instituto de la Empresa Familiar, was attended by 100 of the largest family businesses in Spain (Santander, Acciona, Puig, Mercadona, Iberostar, Barceló, Gestamp…) and also by some of the 1,800 SMEs that form part of the Institute.

    The meeting brought together more than 650 attendees, reaffirming its position as the most important business forum in the country. It should be borne in mind that the specific weight of the sector is key to the Spanish economy: together, family businesses account for an aggregate turnover equivalent to 30% of GDP.

    Optimism for the near future

    If we analyse in detail the result of the aforementioned survey, we see how the five hundred family entrepreneurs who participated in it score the current economic situation in Spain with a 5.5 (on a scale of between 0 and 9 points). This is the highest rating expressed by the sector since 2018.

    Optimism is maintained in the forecasts for 2025. Fifty-nine percent predicted that the Spanish economy will continue on the path of growth, as it will register a moderate increase in activity with limited net job creation. This is 16% more than at the 2023 congress and the highest percentage since 2017, when growth forecasts reached 82% of the family business representatives consulted.

    Family businesses plan to grow sales and generate more employment

    Forecasts are even better when it comes to assessing how sales and employment will behave over the coming year in their companies. Sixty percent predicted an increase in turnover (10% more than in 2023), 31% thought it would remain unchanged and only 9% expected a decrease (5% less than last year). This growing optimism is a voting pattern that has been repeated at the last four congresses since the end of the pandemic.

    In terms of job creation, 42% of family businesses expect to increase their workforce (5% more than in 2023), another 48% expect to maintain it and only 10% foresee a reduction. Despite this optimism, the sector warns of the difficulty in finding staff as one of the obstacles it usually encounters.

    The threat of an ever-changing legal framework

    For Spanish family-owned companies, the main threats to their growth are regulatory changes. In this sector, it is considered a priority to guarantee legal certainty that does not jeopardise the positive economic and employment cycle that the Spanish economy has experienced since the end of the COVID-19 crisis.

    Enrico Letta expressed himself along the same lines, but more oriented towards the lack of common rules of the game for all. In his speech, the former Italian prime minister pointed the finger at the «great obstacle to EU integration posed by the fragmentation of the regulatory system and the lack of simplification implied by having 27 legal systems applicable to companies».

    In this diverse and changing regulatory framework, family businesses need specialised legal advice such as that provided by Confianz.

  • Las empresas familiares son optimistas pero están preocupadas por los cambios regulatorios

    Las empresas familiares miran con optimismo el futuro económico de España, pero al mismo tiempo están preocupadas por los cambios regulatorios y abogan por una mayor seguridad jurídica. Estas son las principales conclusiones que se desprenden de la encuesta realizada entre quinientos empresarios de compañías familiares en el marco del XXVII Congreso de la Empresa Familiar celebrado en Santander los días 21 y 22 de octubre de 2024. 

    Al evento, organizado por el Instituto de la Empresa Familiar, han acudido 100 de las mayores empresas familiares en España (Santander, Acciona, Puig, Mercadona, Iberostar, Barceló, Gestamp…) y también algunas de las 1.800 pymes que forman parte del Instituto.

    El encuentro ha reunido a más de 650 asistentes, reafirmando así su posición como el foro empresarial más importante del país. Hay que tener en cuenta que el peso específico del sector es clave para la economía española: juntas, las empresas familiares suman una facturación agregada que equivale al 30% del PIB.

    Optimismo ante el futuro próximo

    Si analizamos en detalle el resultado de la citada encuesta, vemos cómo los quinientos empresarios familiares que participaron en ella puntúan con un 5,5 (en una escala de entre 0 y 9 puntos) la actual situación económica de España. Esta es la valoración más alta expresada por el sector desde 2018. 

    El optimismo se mantiene en las previsiones para 2025. El 59% auguró que la economía española seguirá en la senda de crecimiento, ya que registrará un moderado aumento de la actividad con una limitada creación neta de empleo. Esto es un 16% más que en el congreso de 2023 y el porcentaje más elevado desde 2017, cuando las previsiones de crecimiento llegaron al 82% de los representantes de empresas familiares consultados.

    Las empresas familiares prevén crecer en ventas y generar más empleo

    Las previsiones son todavía mejores cuando se trata de valorar cómo se van a comportar las ventas y el empleo a lo largo del año que viene en sus empresas. El 60% auguró un aumento de su cifra de negocio (10% más que en 2023), un 31% consideró que se mantendrá sin cambios y tan solo un 9% anticipó una reducción (5% menos que el año pasado). Este creciente optimismo es un patrón de votación que se ha repetido en los últimos cuatro congresos, desde el final de la pandemia. 

    En cuanto a la creación de empleo, el 42% de las empresas familiares augura que aumentará su plantilla (5% más que en 2023), otro 48% que lo mantendrá y solo el 10% prevé una reducción. No obstante este optimismo, el sector alerta de la dificultad para encontrar personal como uno de los obstáculos con los que se encuentra habitualmente.

    La amenaza de un marco jurídico demasiado cambiante

    Para las compañías familiares españolas las principales amenazas para su crecimiento son los cambios regulatorios. En este sector se considera prioritario garantizar una seguridad jurídica que no ponga en peligro el ciclo económico y laboral positivo que ha encadenado la economía española desde el fin de la crisis del COVID-19. 

    En esta misma línea, pero más orientado a la falta de unas reglas del juego comunes para todos, se expresó Enrico Letta. El ex primer ministro italiano señaló con el dedo en su intervención el «gran obstáculo a la integración en la UE que supone la fragmentación del sistema regulatorio y la falta de simplificación que implica tener 27 ordenamientos jurídicos aplicables a las empresas”.

    En este marco regulatorio diverso y cambiante, la empresa familiar necesita contar con un asesoramiento legal especializado como el de Confianz.

  • Conflictos frecuentes en la empresa familiar y cómo evitarlos

    Igual que cualquier otra organización, las empresas familiares no están exentas de conflictos. Y como las disputas son inevitables, lo más inteligente es asumirlas como una oportunidad de cambio, fortalecimiento organizacional y crecimiento. 

    4 posibles causas de conflicto en una empresa familiar

    En la empresa familiar se mezclan los factores emocionales y empresariales. Como consecuencia, estos son cuatro de los conflictos que encontramos más habitualmente.

    1. No existe un objetivo común

    Cuando cada integrante de la familia empresaria tiene su propia meta personal, es fácil que se rebelen contra cualquier decisión que no le ayude a lograr su objetivo. Por este motivo es esencial definir una visión y una cultura empresarial consensuada con todos los miembros de la familia de manera que las necesidades personales pasan a un segundo plano.

    2. Falta una buena definición de roles

    En las empresas familiares se solapan dos organismos de los que forman parte las mismas personas: la familia, que está basada en lazos afectivos; y la empresa, que se basa en los roles jerárquicos. Para evitar conflictos que fácilmente pueden saltar al plano familiar, es imprescindible que en la empresa exista una clara definición de roles y responsabilidades y evitar los nombramientos más basados en las relaciones familiares que en la competencia profesional. La creación de un protocolo familiar es una manera de garantizar que todos los miembros de la familia conocen las reglas de operación de la empresa.

    3. La siempre complicada sucesión

    El paso de una generación a otra en la cúspide de la empresa familiar es uno de los momentos más delicados para este tipo de compañías. Para evitar las luchas por el control de la empresa es recomendable planear el proceso de sucesión con tiempo. Sin embargo, a veces esta preparación se retrasa en el tiempo porque las siguientes generaciones no tienen interés en tomar un papel activo en la empresa o porque el mismo fundador no quiere perder su estatus. Tampoco hay que dejar de prever la posibilidad de que se produzca una sucesión obligada a causa de un acontecimiento repentino e inesperado, como puede ser la incapacidad sobrevenida o la muerte imprevista del empresario. En estas situaciones, contar con una hoja de ruta que estipule los pasos a seguir puede marcar la diferencia entre la supervivencia o la muerte de la empresa familiar.

    4. Problemas de comunicación

    Una comunicación fluida es esencial para el buen entendimiento y el buen gobierno de la empresa. Los Consejos de Familia deberían servir como foros de debate para mediar y solucionar discrepancias. Sin embargo, la falta de comunicación entre los miembros de la familia empresaria es otra fuente de conflictos habitual. A menudo se abusa de la comunicación verbal en detrimento de la escrita y existen dificultades para mantener diálogos francos y abiertos. Es recomendable fomentar la formación en habilidades de comunicación efectiva, negociación y resolución de conflictos que ayude a separar lo personal de lo profesional.

    Cómo adelantarse a la aparición de los conflictos

    Si no se tratan a tiempo y de una manera eficaz y ordenada, los conflictos pueden acabar enconándose y cronificándose, llegando incluso a causar el fin de la empresa familiar. Pero todavía es mejor prevenir su aparición con los instrumentos legales necesarios. 

    Recurrir a una consultoría especialista en empresas familiares como Confianz puede ser útil para abordar el proceso de creación del protocolo familiar, los pactos de familia, los pactos sucesorios, etc. También, en el caso de los conflictos más complejos, para mediar y llegar a soluciones de consenso evitando los malentendidos o incluso las sanciones por desconocimiento de la normativa legal.

  • Frequent conflicts in the family business and how to avoid them

    Like any other organisation, family businesses are not exempt from conflict. And since disputes are inevitable, the smart thing to do is to embrace them as an opportunity for change, organisational strengthening and growth.

    4 possible causes of conflict in a family business

    In the family business, emotional and business factors are intertwined. As a result, these are four of the most commonly encountered conflicts.

    1. There is no common goal

    When each member of the entrepreneurial family has his or her own personal goal, it is easy for them to rebel against any decision that does not help them achieve their objective. For this reason, it is essential to define a vision and a business culture agreed with all members of the family so that personal needs take second place.

    2. Lack of a good definition of roles

    In family businesses there is an overlap between two organisms of which the same people form part: the family, which is based on emotional ties; and the company, which is based on hierarchical roles. To avoid conflicts that can easily spill over to the family level, it is essential that there is a clear definition of roles and responsibilities in the company and that appointments based more on family relationships than on professional competence are avoided. The creation of a family protocol is a way to ensure that all family members are aware of the company’s operating rules.

    3. The always complicated succession

    The transition from one generation to the next at the top of the family business is one of the most delicate moments for this type of company. To avoid struggles for control of the company, it is advisable to plan the succession process in advance. However, sometimes this preparation is delayed because the next generations are not interested in taking an active role in the company or because the founder himself does not want to lose his status. Nor should we fail to foresee the possibility of a forced succession due to a sudden and unexpected event, such as the sudden disability or the unforeseen death of the entrepreneur. In these situations, having a roadmap that stipulates the steps to be taken can make the difference between the survival or death of the family business.

    4. Communication problems

    Smooth communication is essential for good understanding and good governance of the company. Family councils should serve as forums for discussion to mediate and resolve disagreements. However, lack of communication between members of the business family is another common source of conflict. Verbal communication is often abused to the detriment of written communication and there are difficulties in maintaining frank and open dialogues. It is advisable to encourage training in effective communication, negotiation and conflict resolution skills to help separate the personal from the professional.

    How to anticipate the emergence of conflict

    If not dealt with in time and in an efficient and orderly manner, conflicts can fester and become chronic, even leading to the end of the family business. But it is even better to prevent their occurrence with the necessary legal instruments.

    Using a consultancy firm specialising in family businesses such as Confianz can be useful for dealing with the process of creating the family protocol, family pacts, succession pacts, etc. Also, in the case of more complex conflicts, to mediate and reach consensus solutions avoiding misunderstandings or even sanctions due to ignorance of legal regulations.

  • Integración: cómo culminar con éxito una operación de M&A

    Tras el cierre de la operación, la última fase de cualquier proceso de M&A es la integración de la empresa adquirida en la empresa adquiriente. En realidad este es el objetivo final de cualquier fusión o adquisición, y su éxito depende en gran parte de su preparación previa.

    La integración posterior a la adquisición (también conocida como PMI o post merger integration) consiste en la asimilación y en ocasiones reestructuración de la empresa adquirida. En ella se armonizan los procesos, organizaciones y áreas de negocio de las entidades implicadas. El objetivo es que al final del proceso exista una única organización en funcionamiento y no dos organizaciones separadas, con incompatibilidades o redundancias en su estructura y funcionamiento.

    Vamos a repasar la mejor manera para planificar este proceso clave para el éxito de cualquier operación de M&A.

    Pasos de la integración posterior a la adquisición

    Aunque no hay dos proyectos de M&A iguales, en general podemos distinguir cinco fases en el proceso de PMI.

    Planificación

    Nunca hay que subestimar la duración y el esfuerzo que conlleva el proceso de PMI. La planificación de la integración debe comenzar lo antes posible, en el mismo momento de la definición y planificación de la estrategia de adquisición. De lo contrario, si se deja para el final, se corre el riesgo de crear un nivel de complejidad innecesario en la integración. 

    El primer plan general debe recoger los principales pasos y objetivos, pero en este momento no es posible elaborar un proyecto detallado. Por este motivo, a lo largo de todo el proceso de M&A, hay que incorporar progresivamente a él todas las nuevas informaciones que se obtengan. Por ejemplo en el curso de la due diligence. El proceso de integración debe ser dinámico, para lograr un PMI que sea cada vez más preciso a medida que avance el proceso de M&A.

    Creación de un nuevo organigrama directivo

    Es imprescindible crear con cuidado un nueva organización directiva que no solo encaje las estructuras de la adquiriente y la adquirida sino que cree un único esquema óptimo para la nueva empresa resultante del proceso de M&A. Esto implica definir con precisión qué competencias asumirá la dirección general de la empresa y cuáles residirán en las distintas unidades de negocio adquiridas, distinguiendo por funciones, sectores y regiones si es necesario.

    Nombramiento del personal directivo

    Una vez realizada la distribución de competencias, hay que nombrar a las personas que ocuparán cada uno de los cargos. Para ello es importante diseñar un proceso y criterios de selección justos. Lo más habitual es comenzar con el nombramiento de los cargos de alta dirección. Estos, a su vez, se encargan de nombrar a los responsables que se encuentren bajo su jerarquía.

    Armonización de procesos operativos

    Este es un punto clave para el éxito de la integración. Hay que decidir qué procesos de la empresa adquiriente y adquirida pueden o deben ser asumidos y cuáles rediseñados.

    Creación de una cultura empresarial común

    Ningún proceso de PMI es exitoso si no tiene en cuenta la cohesión y satisfacción de los trabajadores. Porque el mismo anuncio de un proceso de M&A es motivo de incertidumbre para los empleados. Es importante por lo tanto desarrollar una cultura empresarial común con la que los trabajadores puedan identificarse, recurrir a medidas de formación, adaptar los planes de incentivos, etc.

    Conclusión

    Normalmente las empresas no están viviendo proceso de M&A continuamente. Por eso es imprescindible contar con asesoramiento especializado a lo largo de todo el proceso. Si deseas asesoramiento jurídico y fiscal en materia de integración posterior a la adquisición, en Confianz podemos ayudarte.

  • Integration: how to successfully complete an M&A transaction

    After the closing of the transaction, the last phase of any M&A process is the integration of the acquired company into the acquiring company. This is in fact the ultimate goal of any merger or acquisition, and its success depends to a large extent on its prior preparation.

    Post-acquisition integration (also known as PMI or post merger integration) is the assimilation and sometimes restructuring of the acquired company. In this process, the processes, organisations and business areas of the entities involved are harmonised. The objective is that at the end of the process there is a single organisation in operation and not two separate organisations with incompatibilities or redundancies in their structure and operation.

    We will review the best way to plan this key process for the success of any M&A transaction.

    Post-acquisition integration steps

    Although no two M&A projects are the same, in general we can distinguish five phases in the PMI process.

    Planning

    The duration and effort involved in the PMI process should never be underestimated. Integration planning should start as early as possible, at the same time as the definition and planning of the acquisition strategy. Otherwise, if left to the end, you risk creating an unnecessary level of complexity in the integration.

    The first general plan should contain the main steps and objectives, but it is not possible to draw up a detailed project at this stage. For this reason, throughout the M&A process, it is necessary to gradually incorporate all new information that becomes available. For example in the course of due diligence. The integration process must be dynamic, in order to achieve a PMI that is increasingly accurate as the M&A process progresses.

    Creation of a new management chart

    It is imperative to carefully create a new management organisation that not only matches the structures of the acquirer and the acquired company, but also creates a single optimal structure for the new company resulting from the M&A process. This involves defining precisely which competencies will be assumed by the general management of the company and which will reside in the different business units acquired, distinguishing by functions, sectors and regions if necessary.

    Appointment of senior staff

    Once the distribution of competencies has been made, the people who will fill each of the positions need to be appointed. To do this, it is important to design a fair selection process and criteria. The most common is to start with the appointment of senior management. These, in turn, are responsible for appointing the managers under their hierarchy.

    Harmonisation of operational processes

    This is a key point for the success of the integration. It has to be decided which processes of the acquiring and acquired company can or should be taken over and which should be redesigned.

    Creating a common corporate culture

    No PMI process is successful if it does not take into account the cohesion and satisfaction of the employees. Because the very announcement of an M&A process is a source of uncertainty for employees. It is therefore important to develop a common corporate culture with which employees can identify, to use training measures, to adapt incentive schemes, etc.

    Conclusion

    Companies are not normally undergoing M&A processes all the time. That is why it is essential to have specialised advice throughout the whole process. If you would like legal and tax advice on post-acquisition integration, Confianz can help you.

  • Business family members on the steering committee: pros and cons

    By definition, a family business is one in which a business family is the majority owner. However, when it comes to the administration and management of the company, the entrepreneurial family can have a varying level of involvement in the corporate governance bodies. In this article we ask specifically what the presence of members of the entrepreneurial family on the management committee should be.

    Functions of the steering committee 

    The management committee arises from the need to coordinate the different specialised departments that emerge as the company grows. It is made up of the general manager and the directors of marketing, administration, export, production…

    This body is the highest executive body of the family business and has a dual function. On the one hand, it promotes collaboration between the heads of the different areas of the company, providing them with an overall vision. On the other hand, it is responsible for implementing the strategies proposed by the board of directors and managing the day-to-day running of the company.

    How the entrepreneurial family is integrated into the steering committee

    While the board of directors usually consists wholly or partly of members of the entrepreneurial family, this is not always the case for the management committee.

    Some family businesses decide that the entire management team should be made up of family members. Others opt for the opposite, forming a team of external executives. Finally, there are others that mix family and non-family members on their management committee. There is no single right decision in this respect. Each family business must choose the right option according to its needs and idiosyncrasies, and all have their pros and cons.

    Advantages and disadvantages 

    When most or all members of the management committee are members of the business family, there is a better natural alignment between the interests of owners and management. However, having mostly family managers also has its drawbacks. Because belonging to a business family is not necessarily synonymous with being a good manager. And personal factors tend to play a greater role in decision-making in family businesses than in other companies. Therefore, it is advisable to implement a process of continuous self-assessment and act accordingly.

    The support of the entrepreneurial family for the common project is undoubtedly a valuable intangible. However, it can sometimes work against the professionalisation of the company if not all members have the required experience and training.

    Another potential risk is excessive complacency. For example, when all members of the management committee are family members, many companies dispense with the implementation of control and incentive systems. Because these are mechanisms that are often used to reconcile the objectives of owners and managers. However, it is advisable to set up monitoring methods and incentive programmes for family managers as well.

    Ultimately, strong family control of the company’s management does not have to be a negative thing. But it is necessary to seriously face the challenges it entails. At Confianz we have been working for years in the field of advising family businesses, helping them to achieve their strategic and business objectives and we would like to accompany you in the growth of your family business. Shall we talk?

  • Los miembros de la familia empresaria en el comité de dirección: pros y contras

    Por definición, una empresa familiar es aquella en la que una familia empresaria es la propietaria mayoritaria. Sin embargo, en lo que respecta a la administración y dirección de la sociedad, la familia empresaria puede tener un nivel de implicación variable en los órganos de gobierno corporativo. En este artículo nos preguntamos concretamente cuál debe ser la presencia de los miembros de la familia empresaria en el comité de dirección. 

    Funciones del comité de dirección 

    El comité de dirección surge de la necesidad de coordinar los diferentes departamentos especializados que van surgiendo a medida que la empresa crece. Lo forman el director general y los directores de marketing, administración, exportación, producción…

    Este órgano es el máximo responsable ejecutivo de la empresa familiar y tiene una doble función. Por un lado, potencia la colaboración entre los responsables de las diferentes áreas de la empresa, dotándoles de una visión de conjunto. Por el otro, se encarga de llevar a término las estrategias planteadas por el consejo de administración y gestionar el día a día de la empresa. 

    Cómo se integra la familia empresaria en el comité de dirección

    Mientras que el consejo de administración suele estar integrado todo o en parte por miembros de la familia empresaria, en el caso del comité de dirección esto no es siempre así.

    Hay empresas familiares que deciden que el equipo de dirección al completo esté formado por miembros de la familia. Otras optan por lo contrario, formando un equipo de ejecutivos externos. Por último, también existen otras que mezclan en su comité de dirección miembros familiares y no familiares. No hay una única decisión correcta a este respecto. Cada empresa familiar debe elegir la opción correcta según sus necesidades e idiosincrasia y todas tienen sus pros y contras.

    Ventajas y desventajas 

    Cuando la mayoría o todos los miembros del comité de dirección son miembros de la familia empresaria se consigue un mejor alineamiento natural entre los intereses de los propietarios y los directivos. Sin embargo, contar mayormente con directivos familiares también tiene sus inconvenientes. Porque pertenecer a una familia empresaria no tiene por qué ser sinónimo de ser un buen directivo. Y los factores personales suelen tener más peso en la toma de decisiones de las empresas familiares que en el resto de compañías. Por lo tanto, es recomendable poner en práctica un proceso de autoevaluación continua y actuar en consecuencia a sus resultados.

    Sin ninguna duda el apoyo que brinda la familia empresaria en favor del proyecto común es un valioso intangible. No obstante, a veces puede jugar en contra de la profesionalización de la empresa si no todos los miembros cuentan con la experiencia y la formación requeridas. 

    Otro posible riesgo es el exceso de autocomplacencia. Por ejemplo, cuando todos los miembros del comité de dirección son familiares muchas empresas prescinden de la implementación de sistemas de control e incentivos. Porque estos son mecanismos que se suelen utilizar para compatibilizar los objetivos de propietarios y directivos. Sin embargo, es recomendable instaurar métodos de supervisión y programas de incentivos también para los directivos familiares.

    En definitiva, el fuerte control familiar de la dirección de la empresa no tiene por qué ser algo negativo. Pero es necesario afrontar con seriedad los retos que conlleva. En Confianz llevamos años trabajando en el ámbito del asesoramiento a las empresas familiares, ayudándolas a conseguir sus objetivos estratégicos y de negocio y nos gustaría acompañarte en el crecimiento de tu empresa familiar. ¿Hablamos?

  • Anti-money laundering measures in M&A transactions

    Large corporate transactions, such as mergers and acquisitions (M&A), are highly complex procedures that can be exploited by malicious actors for money laundering. This is why medium and large-scale M&A transactions need to comply with regulations, strategies and mechanisms. Both to prevent them from being used to integrate illicit funds into the legal financial system and to be able to demonstrate to the authorities that corporate structures have not been manipulated to hide the origin and ownership of funds.

    Enhanced due diligence

    Enhanced due diligence is a fundamental tool in the prevention of money laundering. In M&A transactions, this process consists of conducting a thorough and detailed investigation of both parties before closing a contractual agreement.

    It not only assesses the financial viability of the operation, but also identifies potential red flags of illicit activities. To this end, it is essential to implement rigorous controls and assess the risk profiles of the parties involved and to verify both the provenance of funds and the integrity of the target companies’ financial records.

    The objectives of enhanced due diligence are:

    • Comply with regulatory requirements and standards.
    • Identify and mitigate any red flags or risks that could affect reputation.
    • Avoid association with entities or individuals who are involved in criminal or unethical activities.
    • Verify the identity, background, financial and legal status of the parties.

    Establishing a compliance culture that integrates artificial intelligence and blockchain to fight money laundering

    Companies need to incorporate a strong compliance culture into their corporate culture to mitigate money laundering risks. Beyond the implementation of policies and procedures, it is also key to keep the organisation alert and prepared for any irregularities.

    This requires ongoing staff training on the latest money laundering tactics and best practices in due diligence. In this regard, we should bear in mind how the use of artificial intelligence and blockchain is profoundly revolutionising the field of compliance. These new technologies offer new possibilities for real-time monitoring of transactions. They are also very useful in automating the processes of verifying the identity and origin of funds. Thanks to them, anti-money laundering programmes are more efficient and effective.

    Adapting to the challenges of a changing global environment

    The global transaction landscape is evolving rapidly. So too must the techniques used to prevent money laundering. For all companies, but especially for those facing M&A transactions, the challenges ahead will include:

    • Adaptation to new regulations
    • The rise of emerging markets with different legislation
    • The response to technological innovations that can facilitate money laundering as well as its detection and prevention.

    The ability of each company to adapt quickly to all these changes will be crucial to maintain the effectiveness of anti-money laundering prevention programmes. Also to avoid legal problems after the merger or acquisition contract. At Confianz we are specialists in M&A compliance and we can help you neutralise the risks faced by any company in an operation of this magnitude. Our legal team continuously monitors changes in regulations to ensure that your company complies with the highest international standards in its M&A operations.