Confianz

Autor: Manuel Urrutia

  • How the special tax regime for mergers and spin-offs works

    Mergers and spin-offs are very complex business operations in accounting and tax terms. In this article we will try to list their main particularities so that you can take them into account from the beginning of the negotiations.

    What is a corporate merger?

    Merger is the process by which two different companies are brought together, transferred en bloc and become a single new company.

    They must therefore initiate a dissolution process without liquidation whereby the two initial companies cease to exist, but neither the inventory nor their assets are sold. Because these will be used to create the new company.

    What is a corporate spin-off?

    A spin-off is the opposite of a merger. It is an operation whereby an entity divides its entire corporate assets and transfers them en bloc to two or more companies. In this case, the final companies may be new or existing companies.

    As in the case of a merger, the company is also dissolved without liquidation in the case of a demerger.

    Tax regime for mergers and spin-offs

    The special regime for mergers and spin-offs is set out in Law 27/2014, of 27 November, on Corporate Income Tax. The main points of this regime are outlined below.

    Income derived from the transfer

    The income derived from mergers and spin-offs that are the result of the following will not be included, i.e. will not be taxed in the tax base:

    • Transfers carried out by entities resident in Spanish territory;
    • Permanent establishments in EU and non-EU states in favour of entities resident in Spanish territory;
    • The transfer of items that are assigned to a permanent establishment located in Spanish territory.

    Tax valuation of the shares or units received as consideration for the contribution 

    The shares or holdings received shall be valued, for tax purposes, at the same tax value as the branch of activity or the assets and liabilities contributed.

    Tax valuation of acquired assets

    The assets and rights acquired shall be valued at the same values they had in the company where they were generated, before the merger or spin-off operation was carried out. In the resulting company, the acquisition date of the transferring entity shall be maintained.

    Taxation of partners

    Provided that the shareholders are resident in Spain or in another EU Member State, the income derived from the attribution of securities from the acquiring entity to the shareholders of the transferring entity will not be included in the tax base. Likewise, they will not be included if the shareholders are resident in a non-EU country if the securities are representative of the share capital of an entity resident in Spanish territory.

    Securities received are valued at the tax value of those delivered, determined in accordance with corporate income tax, personal income tax or non-resident income tax rules, as applicable.

    Fraud and tax havens

    The regime does not apply where the transaction is not carried out for valid economic reasons, but with the intention of obtaining a tax advantage and committing tax evasion or avoidance. In this case the effects of the tax advantage arising from the merger or spin-off will be eliminated.

    Lastly, it should be noted that income obtained in transactions involving entities domiciled or established in tax havens will be included in the taxable base for corporate income tax, personal income tax or non-resident income tax purposes.

    This is a general guide to the special tax regime for mergers and spin-offs. However, the regulations are full of exceptions and special cases. In these cases, the advice of a law firm specialised in M&A and taxation is essential.

  • The 7 mistakes that jeopardise the continuity of the family business

    Family businesses mix business and family relationships, affection and work. This makes them a special type of company that tends to make mistakes which, although common, can seriously affect the continuity of the family business.

    In this article we review some of the most common ones.

    Treating the company as a family and the family as a company

    All family members must know which hat they are wearing at any given moment. Business families live daily with the risk of forgetting that in the family business the noun and therefore the main concept is «business». «Family» is only its adjective.

    Confusing corporate governance bodies with the family

    During the first and second generation the internal organisation may be simpler, but especially as third generation members enter the company, who no longer have such close family ties with each other, differentiated and specialised governing bodies have to be developed.

    Even then, in the family business the same people often sit on different governing bodies. Bringing in talent from outside the family helps to introduce new points of view and avoid this problem.

    Forgetting that the company is not the family’s current account

    The finances of the company should not be confused with those of the family. The company cannot be the family’s current account, but neither can the family act as a bottomless pit that contributes money indefinitely to the company.

    Failure to differentiate ownership and capacity

    In family businesses, it is advisable to have a training plan for the progressive involvement of the new generations in the management of the company. By creating an environment that favours the imprinting of the entrepreneurial spirit, it is possible to a certain extent to pass on entrepreneurial skills and will. However, total success is not guaranteed.

    Here again we are faced with the obligation to look for external talent to fill the possible gaps in the profiles of the entrepreneurial family. Honesty and self-criticism are indispensable for the survival of the common project.

    Lack of communication within the business family

    There must be no taboos when it comes to communicating about the company. There must be a free, open and empathetic dialogue between the different members of the family, especially with those who do not work directly in the family business. Otherwise, it can lead to the creation of opposing factions.

    The disinterest of the new generations

    Most commonly, the new generations are increasingly educated. This is a great asset for family businesses as long as the dreaded disaffection with the family business does not arise. Let us not forget that the most educated members of the family are also those who have the most options when it comes to choosing where to devote their professional lives.

    To avoid this, it is important to gradually involve young people in the day-to-day running of the company, always respecting their freedom of choice. And above all, we must avoid conveying a message of tiredness, anguish, worries… Being an entrepreneur requires a great effort, but we cannot expect the next generation to face it as a sacrifice.

    Lack of planning

    Every family business is a complex entity with its own characteristics. But at the same time it faces a series of perfectly foreseeable challenges: generational succession, professionalisation of structures, tax planning, etc. At Confianz, we have advised many family businesses in their preparation for challenges that could have put an end to their continuity. That is why we know that good planning in time is the best way to guarantee a long life for the company. Because what is good for the company in the long run is also the best for the family.

  • Los 7 errores que ponen en riesgo la continuidad de la empresa familiar

    En la empresa familiar se mezclan negocios y relaciones de parentesco, afectos y trabajo. Esto las convierte en un tipo especial de compañías que tienden a cometer errores que no por comunes dejan de poder llegar a afectar gravemente a la continuidad de la empresa familiar. 

    En este artículo repasamos algunos de los más habituales.

    Tratar a la empresa como familia y a la familia como empresa

    Todos los miembros de la familia deben saber qué sombrero se llevan puesto en cada momento. Las familias empresarias conviven diariamente con el riesgo de olvidar que en la empresa familiar el sustantivo y por lo tanto concepto principal es “empresa”. “Familiar” es solo su adjetivo.

    Confundir los órganos de gobierno empresarial con la familia

    Durante la primera y segunda generación la organización interna puede ser más sencilla, pero sobre todo a medida que entran en la empresa miembros de la tercera genera generación, que ya no tienen lazos familiares tan estrechos entre ellos, hay que desarrollar órganos de gobierno diferenciados y especializados. 

    Incluso entonces, en la empresa familiar las mismas personas suelen formar parte de diferentes órganos de gobierno. El fichaje de talento externo a la familia ayuda a introducir nuevos puntos de vista y a evitar este problema.

    Olvidar que la empresa no es la cuenta corriente de la familia

    No hay que confundir las finanzas de la empresa con las de la familia. La empresa no puede ser la cuenta corriente de la familia, pero la familia tampoco puede actuar como un pozo sin fondo que aporte dinero indefinidamente a la empresa. 

    No diferenciar propiedad y capacidad

    En las empresas familiares es recomendable que exista un plan de formación para la progresiva implicación de las nuevas generaciones en la dirección y gestión de la compañía. Con la creación de un entorno que favorece la imprimación del espíritu empresarial se consigue transmitir hasta cierto punto la capacidad y voluntad empresarial. Sin embargo, el éxito total no está garantizado.

    De nuevo nos encontramos aquí con la obligación de buscar talento externo que cubra las posibles carencias de los perfiles de la familia empresaria. Honestidad y autocrítica son indispensables para la supervivencia del proyecto común. 

    La falta de comunicación en el seno de la familia empresaria

    En la comunicación de todo lo referente a la empresa no puede haber tabús. Tiene que haber un diálogo libre, abierto y empático entre los diferentes miembros de la familia, sobre todo con aquellos que no trabajan directamente en el negocio familiar. De lo contrario, se pueden acabar creando facciones enfrentadas.

    El desinterés de las nuevas generaciones por la continuidad de la empresa

    Lo más habitual es que las nuevas generaciones tengan cada vez más formación. Esto es una gran baza para las empresas familiares siempre y cuando no surja la temible desafección por el negocio familiar. No olvidemos que los miembros más preparados son también los que tienen más opciones para escoger a qué dedicar su vida profesional.

    Para evitarlo es importante involucrar paulatinamente a los jóvenes en el día a día de la empresa, respetando siempre su libertad para elegir. Y sobre todo hay que evitar transmitir un mensaje de cansancio, angustia, preocupaciones… Ser empresario requiere un gran esfuerzo, pero no podemos esperar que la siguiente generación lo afronte como un sacrificio.

    La falta de planificación

    Cada empresa familiar es un ente complejo con sus propias características. Pero al mismo tiempo se enfrenta a una serie de desafíos perfectamente previsibles: la sucesión generacional, la profesionalización de las estructuras, la planificación fiscal, etc. En Confianz hemos asesorado a muchas empresas familiares en su preparación ante retos que podrían haber acabado con su continuidad. Por eso sabemos que una buena planificación a tiempo es la mejor manera de garantizar una larga vida a la empresa. Porque lo que es bueno para la continuidad de la empresa a la larga es también lo mejor para la familia. 

  • What are takeover bids, the big players in the first half of 2024

    At the beginning of this year we are experiencing a great proliferation of takeover bids both in Spain and in the rest of the world. In recent weeks we have witnessed the takeover war for Applus, the Hungarian group DJJ’s preparation of a takeover bid for Talgo and rumours of a possible takeover bid for the pharmaceutical company Grífols, but the trend is generalised. And everything points to these types of operations being the main protagonists for at least the first half of 2024.

    What is a takeover bid

    A takeover bid is a stock market transaction whereby a person or entity makes an offer to buy all or part of the shares of a company at a specified price.

    Advantages

    For the acquirer, the objective of a takeover bid is to acquire many shares of a company in a quick and organised manner, at a fixed and more advantageous price. Because a large acquisition of shares through a large number of ordinary stock exchange transactions would cause the market to detect a continuous increase in demand and the price per share would gradually rise.

    Shareholders who participate in the offer and sell their shares also benefit because the price offered in a takeover bid is usually 10-20% higher than the market price at the time.

    How to make a takeover bid: the prospectus

    The entity or person making the takeover bid has to submit a prospectus containing all relevant information:

    • Target values
    • Cash or non-cash consideration
    • Expenditure
    • Deadlines
    • Conditions and purpose of the operation
    • Acceptance and settlement procedures
    • Etc.

    This prospectus of the takeover bid must be approved by the National Securities Market Commission (CNMV) and is freely available for consultation.

    Operation

    In the event of a takeover bid, the shareholders of the target company can always choose whether or not to participate in the bid.

    Partial takeover bids

    In the case of takeover bids that do not reach 100% of the shares, three situations may arise:

    • If the number of acceptances exceeds the minimum required, the shares are sold to the company that made the takeover bid.
    • In the event that acceptances exceed the maximum requested, the price is prorated.
    • If they do not reach the minimum, the acquirer can cancel the takeover bid.

    Total takeover bids

    In the case of takeover bids for 100% of the shares, if at the end of the period 90% or more of the shares have accepted the bid:

    • The offeror can demand a sell-out from shareholders who have not taken part in the takeover bid.
    • Any shareholder may require the offeror to buy his shares from him at the offer price (squezze out).

    Types of takeover bids

    Depending on the attitude of the board of directors of the target company, we can find a hostile takeover bid, when it does not agree with the operation, or a friendly takeover bid, when it is in favour and has reached an agreement with the bidder.

    There are also competing takeover bids, where a second bidder makes a bid for securities that are already subject to a takeover bid and the acceptance period has not yet expired.

    When is it mandatory to launch a full takeover bid

    A takeover bid for 100% of the shares is mandatory in the following cases:

    • When there is a takeover (acquisition) of more than 30% of a listed company.
    • If a company decides to delist.
    • In the case of a capital reduction, because it is a significant amendment to the articles of association.

    In all cases it is essential to have legal and financial advice on corporate matters in order to negotiate with all the guarantees.

  • En qué consisten las OPAs, las grandes protagonistas en la primera mitad de 2024

    En este arranque de año estamos viviendo una gran proliferación de Ofertas Públicas de Adquisición (OPAs) tanto en España como en el resto del mundo. En las últimas semanas estamos asistiendo a la guerra de OPAs por Applus, a la preparación por parte del grupo húngaro DJJ para la OPA de Talgo y a los rumores sobre una posible OPA de la farmacéutica Grífols, pero la tendencia es generalizada. Y todo apunta a que este tipo de operaciones van a ser las grandes protagonistas al menos durante toda la primera mitad de 2024.

    Qué es una OPA

    Una oferta pública de adquisición es una operación del mercado de valores por las que una persona o entidad hace una oferta para comprar todas o parte de las acciones de una empresa a un precio determinado.

    Ventajas

    Para el adquiriente el objetivo de una OPA es adquirir muchas acciones de una empresa de un modo rápido y organizado, a un precio fijo y más ventajoso. Porque si se realiza una gran adquisición de acciones a través de muchas operaciones ordinarias en bolsa haría que el mercado detectara un aumento continuado de la demanda y el precio por acción se encarecería de forma paulatina.

    Los accionistas que acudan a la oferta y vendan sus acciones también se benefician porque el precio que se ofrece en una OPA suele ser entre un 10% y un 20% superior al de la cotización del mercado en ese momento.

    Cómo realizar una OPA: el folleto informativo

    La entidad o persona que realiza la OPA tiene que presentar un folleto informativo en el que incluye toda la información relevante: 

    • Valores a los que se dirige 
    • Contraprestación dineraria o no dineraria
    • Gastos
    • Plazos
    • Condiciones y finalidad de la operación
    • Procedimientos de aceptación y liquidación
    • Etc.

    Este folleto informativo de la OPA debe ser aprobado por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) y que es de consulta libre.

    Funcionamiento

    Ante una OPA los accionistas de la empresa opada siempre pueden optar por acudir a ella o por no hacerlo.

    OPAs parciales

    En el caso de las ofertas públicas de adquisición que no llegan al 100% de los títulos, pueden darse tres situaciones:

    • Si las aceptaciones superan el mínimo exigido, se venden las acciones a la empresa que ha realizado la OPA
    • En el caso de que las aceptaciones superen el máximo solicitado, su precio se prorratea.
    • Si no llegan al mínimo, el adquiriente puede anular la OPA.

    OPAs totales

    En el caso de las OPAs lanzadas sobre el 100% de las acciones, si al finalizar el plazo el 90% o más de las acciones han aceptado la oferta:

    • El oferente puede exigir la venta forzosa (sell out) a los accionistas que no han acudido a la OPA.
    • Cualquier accionista podrá exigir al oferente que le compre sus acciones al precio ofertado (squezze out).

    Tipos de OPAs

    Según la actitud del consejo de administración de la empresa opada podemos encontrarnos con una OPA hostil, cuando no está de acuerdo con la operación, o con una OPA amistosa, cuando está a favor y ha llegado a un acuerdo con el oferente.

    También existen las OPAs competidoras, cuando un segundo oferente presenta una oferta sobre valores que ya están sometidos a una oferta pública de adquisición y todavía no ha expirado el plazo de aceptación.

    Cuándo es obligatorio lanzar una OPA total

    Es obligatorio lanzar una OPA sobre el 100% de las acciones en los siguientes casos:

    • Cuando se produzca una toma de control (adquisición) de más del 30% de una sociedad cotizada.
    • Si una compañía decide dejar de cotizar en bolsa.
    • En caso de una reducción de capital, porque se trata de una modificación de estatutos significativa. 

    En todos los casos es esencial contar con una asesoría legal y financiera en materia de corporate que permita una negociación con todas las garantías.

  • Only one in eight Spanish family businesses has a succession plan

    Intergenerational succession is one of the greatest challenges facing family businesses. This is recognised by them individually and through organisations such as the Family Business Institute (IEF) and the Territorial Associations of Family Businesses. They all agree that succession should be one of the fundamental parts of the family protocol for planning and managing the continuity of the company.

    Despite this widespread recognition of the importance of structuring succession in advance, the latest Sigma 2 survey conducted among Spanish family businesses shows that while 55% of the 851 companies belonging to the IEF network and territorial associations have a family protocol and/or succession plan, only 16% of the 2,390 non-member family businesses surveyed have a family protocol and only 12% have a succession plan. As far as the family council is concerned, 50% of member companies have a family council for decision-making, while only 26% of external companies have a family council.

    More and more family businesses are organising their generational succession

    However, these percentages show a significant improvement in recent years. The 2015 Family Business study showed that only 8.9% of family businesses had a family protocol, while in the 2018 Family Business Competitiveness Factors report the percentage was 11.3%.

    The family protocol 

    With regard to succession planning, the Instituto de la Empresa Familiar and the Territorial Associations of Family Businesses have promoted the use of the family protocol among their members with the objectives of:

    • Define the access of family members to the management of the company;
    • It regulates the relationship between the family and the company;
    • Provide for the succession of the founders and the different generations to ensure the continuity of the company.

    In addition, the family protocol is a document that makes it possible to articulate the organisation of the family business at multiple levels. For example, it creates the family assembly and the family council, determines the information to be provided to the family groups, defines interlocutors at family group level with the managers, outlines dividend and financing policies in relation to the family members or creates internal self-financing funds for specific situations.

    The succession plan

    Succession planning, on the other hand, focuses exclusively on achieving an orderly generational transition within the business family. This involves many issues:

    • Specify the requirements to be met by the successor, such as belonging to the family, experience, training, etc.
    • Establish the process for preparing the successor;
    • Specify the responsibilities of the outgoing leader;
    • Regulating investor relations;
    • Etc.

    Not having a succession plan can lead to the end of a family business 

    Family businesses are increasingly aware of the importance of providing for an orderly generational handover not only at the top of the company, but also in all key positions. In practice, having a succession plan or not having one and opting for a standard will, for example, can make the difference between the company surviving from generation to generation or dying out with the retirement of its founder. This is undoubtedly one of the reasons why barely 30% of family businesses are passed on to the second generation.

  • Sólo una de cada ocho empresas familiares españolas tiene plan de sucesión

    La sucesión intergeneracional es uno de los mayores retos que afrontan las empresas familiares. Así lo reconocen ellas mismas individualmente y a través de entidades como el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y las Asociaciones Territoriales de Empresa Familiar. Todos están de acuerdo en que la sucesión debe ocupar una de las partes fundamentales del protocolo familiar para planificar y gestionar la continuidad de la empresa.

    A pesar de este reconocimiento generalizado de la importancia de estructurar la sucesión con antelación, la última encuesta de Sigma 2 llevada a cabo entre las empresas familiares españolas apunta a que, mientras que el 55% de las 851 empresas que pertenecen a la red del IEF y de las asociaciones territoriales cuentan con un protocolo familiar y/o plan de sucesión, tan solo el 16% de las 2.390 empresas familiares no asociadas encuestadas tienen protocolo familiar y apenas un 12% cuentan con plan de sucesión. En lo que respecta al consejo de familia, un 50% de las empresas asociadas cuentan con este órgano de gobierno para la toma de decisiones, mientras que tan solo el 26% de las empresas externas lo tienen. 

    Cada vez más empresas familiares organizan su sucesión generacional

    Y sin embargo estos porcentajes muestran una mejora significativa en los últimos años. El estudio Empresa Familiar 2015 mostraba que sólo el 8,9% de empresas familiares contaba con protocolo familiar, mientras que en el informe Factores de Competitividad de la Empresa Familiar de 2018 el porcentaje era del 11,3%.

    El protocolo familiar 

    En lo que respecta a la planificación del proceso de sucesión, el Instituto de la Empresa Familiar y las Asociaciones Territoriales de Empresa Familiar han impulsado entre sus socios el uso del protocolo familiar con los objetivos de: 

    • Definir el acceso de los miembros de la familia a la gestión de la empresa;
    • Regula las relaciones entre la familia y la empresa;
    • Prever la sucesión de los fundadores y de las distintas generaciones para garantizar la continuidad de la empresa.

    De manera adicional, el protocolo familiar es un documento que permite articular la organización de la empresa familiar en múltiples niveles. Por ejemplo, crear la asamblea y el consejo de familia, determinar la información que es preciso suministrar a los grupos familiares, definir interlocutores a nivel de grupo familiar con los gestores, perfilar políticas de dividendos y de financiación en relación con los miembros de la familia o crear fondos internos de autofinanciación para situaciones puntuales.

    El plan de sucesión

    Por su parte, el plan de sucesión se centra exclusivamente en lograr una transición generacional ordenada dentro de la familia empresaria. Esto implica muchas cuestiones:

    • Concretar los requisitos que debe cumplir el sucesor, como la pertenencia a la familia, la experiencia, la formación…
    • Establecer el proceso de preparación del sucesor;
    • Especificar las responsabilidades del líder saliente;
    • Regular la relación con los inversores;
    • Etc.

    No tener un plan de sucesión puede provocar el fin de una empresa familiar

    Las empresas familiares son cada vez más conscientes de la importancia que tiene prever un relevo generacional ordenado no solo en la cúspide de la empresa, sino también en todas las posiciones clave. En la práctica, contar con un plan de sucesión o carecer de él y optar por ejemplo por un testamento estándar puede marcar la diferencia entre que la empresa perdure de generación en generación o que se extinga con el retiro de su fundador. Esta es sin duda una de las razones por las que apenas un 30% de las empresas familiares pasan a la segunda generación.

  • How to deal with the sale of your company

    The reasons for selling a company can be many. Some entrepreneurs do so because they cannot find a successor in their own family. In other cases, it is the heirs who decide to get rid of the family business. Unless we are talking about serial entrepreneurs who specialise in growing companies and selling them when they reach a certain size, the sale of a company is usually a special moment in the life of an entrepreneur. And in many cases they are not familiar with M&A processes.

    No two cases are identical. But over our decades of experience advising on mergers and acquisitions, we have identified the most common mistakes entrepreneurs make when faced with the sale of their business. In this article we outline some tips on how to avoid them.

    1. Be clear about the objective of the sale and be realistic

    Before starting a sales process, it is important to clearly define the objectives. And these need not only be financial. Many entrepreneurs also prioritise finding a buyer who fits in with their business philosophy and who wants to be involved in the long-term development of the company.

    At the same time, it is important to be aware that negotiation is part of the process and it will certainly be necessary to compromise on some aspects: earn outs, partnership agreements, guarantees, etc.

    2. Develop a good business plan

    It may be a counter-intuitive idea because at the end of the day the ultimate goal is to sell the business. However, having developed a Business Plan and being able to explain it clearly and coherently will be a key factor in seducing potential buyers. You must be prepared to answer many questions and provide financial information in an orderly fashion to gain the confidence of the investor.

    3. Don’t neglect the business and prepare it for the day after

    Throughout the negotiation process, the company should continue with its normal day-to-day business, without making radical strategic decisions. If, for example, new investments in fixed assets are unavoidable, it is advisable to discuss them first with the potential new owners.

    However, it is also necessary to prepare the company for the day after, when we are no longer in charge. In order to avoid a break in the continuity of the business, a transition period is often agreed so that the entrepreneur in management functions remains in management for a couple of years.

    4. Be careful about confidentiality, but be frank

    An M&A process can be a vulnerable time for the company if the timing of communication to employees, customers, suppliers and even competitors is not well managed. It is a difficult balancing act between transparency with potential buyers and strict confidentiality with external parties.

    5. Having the best sales advisors

    It is advisable for the entrepreneur to avoid the wear and tear of being in the front line of the negotiation. In addition, having tax advice at this critical time can lead to significant tax savings.

    Even the valuation of the company itself depends on many factors, all of which need to be taken into account: the economic situation, industry trends, size, margins, etc.

    M&A is a highly complex and constantly changing industry. For this reason, it is necessary to have the advice of true specialists. Professionals such as the Confianz team, which has been helping companies to successfully complete their mergers and acquisitions, negotiating and drafting transaction agreements for years.

  • Cómo afrontar la venta de tu empresa

    Las razones para vender una empresa pueden ser muchas. Algunos empresarios lo hacen porque no encuentran sucesión en su propia familia. En otros casos son precisamente los herederos quienes deciden deshacerse de la empresa familiar. A no ser que hablemos de emprendedores en serie especializados en hacer crecer empresas para venderlas cuando adquieren un cierto tamaño, lo más habitual es que la venta de una empresa sea un momento especial en la vida de un empresario. Y en muchos casos éste no está familiarizado con los procesos de M&A.

    No existen dos casos idénticos. Pero a lo largo de nuestras décadas de experiencia asesorando en fusiones y adquisiciones hemos detectado cuáles son los errores más habituales entre los empresarios que se enfrentan a la venta de su negocio. En este artículo señalamos algunos consejos para evitarlos. 

    1. Tener claro cuáles son los objetivos de la venta y ser realista

    Antes de iniciar un proceso de venta es importante definir claramente los objetivos. Y estos no tienen por qué ser solo económicos. Muchos empresarios priorizan también encontrar un comprador que encaje con su filosofía de negocio y que quiera ocuparse del desarrollo de la empresa a largo plazo.

    Al mismo tiempo, hay que ser conscientes de que la negociación es parte del proceso y seguro que habrá que ceder en algunos aspectos: earn outs, pacto de socios, garantías, etc. 

    2. Desarrollar un buen plan de negocio

    Puede ser una idea contraintuitiva porque al fin y al cabo el objetivo final es vender la empresa. Sin embargo, haber desarrollado un Plan de Negocio y ser capaz de explicarlo con claridad y coherencia será un factor clave a la hora de seducir a los posibles compradores. Hay que estar preparado para responder muchas preguntas y suministrar información financiera de forma ordenada para ganarnos la confianza del inversor.

    3. No desatender el negocio y prepararlo para el día después

    Durante todo el proceso de negociación la compañía debe seguir con su actividad diaria normal, sin tomar decisiones estratégicas radicales. Si es inevitable por ejemplo realizar nuevas inversiones en inmovilizado, es recomendable comentarlas primero con los nuevos propietarios potenciales.

    Y sin embargo, también es necesario ir preparando la empresa para el día después, cuando nosotros ya no estemos al mando. Para evitar fracturas en la continuidad del negocio, a menudo se pacta un periodo de transición para que el empresario que ejerce funciones directivas permanezca en la gestión un par de años.

    4. Cuidar la confidencialidad, pero ser franco

    Un proceso de M&A puede llegar a ser un momento vulnerable para la empresa si no se gestionan correctamente los tiempos de la comunicación a los empleados, a los clientes, a los proveedores e incluso a los competidores. Es momento de mantener un difícil equilibrio entre la transparencia con los posibles compradores y el mantenimiento estricto de la confidencialidad con actores externos.

    5. Contar con los mejores asesores para la venta

    Es recomendable que el empresario evite el desgaste que supone estar en la primera línea de la negociación. Además, contar con asesoramiento fiscal en este momento crítico puede suponer un importante ahorro en impuestos. 

    Incluso la propia valoración de la empresa depende de muchos factores y hay que tenerlos todos en cuenta: la situación económica, las tendencias del sector, su tamaño, sus márgenes, etc.

    El M&A es un sector de gran complejidad que cambia constantemente. Por este motivo es necesario contar con el asesoramiento de auténticos especialistas. Profesionales como el equipo de Confianz, que lleva años ayudando a las empresas a llevar a buen puerto sus fusiones y adquisiciones, negociando y redactando acuerdos de transacción. 

  • El precio y el mecanismo locked box en operaciones de M&A

    En las operaciones de M&A la elección del mecanismo de fijación del precio de la transacción es clave. El mecanismo de locked box se utilizaba hasta hace poco sobre todo en los Estados Unidos. Sin embargo, en los últimos años esta metodología está teniendo una aceptación cada vez mayor en Europa, especialmente en procesos competitivos con diversos candidatos a comprador. Esto es asi porque este sistema simplifica de forma significativa la redacción y negociación del contrato de compraventa.

    Cómo funciona el sistema de fijación de precio de locked box

    El locked box supone el establecimiento de un precio cerrado, no sujeto a ajustes en el momento de cierre salvo contadas excepciones. Este precio se fija en el contrato de compraventa en referencia a unos estados financieros previos, cerrados a la fecha de locked box. Esta fecha no se establece tras el cierre de la operación sino antes. 

    Así pues, en el momento de la firma se transfieren los riesgos del negocio. El contrato establece que la compañía seguirá su curso normal, pero estableciendo ciertas restricciones que protegen al comprador frente a una pérdida de valor que pueda producirse entre la fecha del locked box y la fecha de cierre. 

    Qué tipo de leakages hay que evitar

    Dicha protección se articula mediante el concepto leakage o fuga de valor. Se prohibe cualquier operación que suponga la descapitalización de la sociedad. Por ejemplo, el pago de dividendos, la condonación o reducción de deudas, las ventas de inmovilizado a precio por debajo de mercado, etc. En la práctica el comprador estaría recibiendo menor valor del que ha pagado. 

    De ahí el nombre de locked box: desde el momento en el que las dos partes acuerdan un precio fijo la caja (box) debe permanecer cerrada (locked). 

    Cuáles son los leakages permitidos

    En el contrato también se suelen definir como excepciones razonables los permitted leakages, que son operaciones conocidas por ambas partes de antemano y que ya han sido consideradas en el precio fijado. Por ejemplo, salarios y remuneraciones establecidas en contratos de trabajo o de prestación de servicios, compromisos de pago asumidos en el curso ordinario, etc.

    También hay que regular el funcionamiento normal de la empresa en el tiempo que va desde la firma hasta el cierre de la operación. Durante este período el vendedor sigue gestionando el día a día. Por este motivo es habitual que plantee al comprador cobrar una remuneración por este período. En Confianz recomendamos acordar un tipo de interés sobre el precio.

    Ventajas del mecanismo locked box

    • Evita complejas definiciones financieras, mecanismos de ajuste, arbitrajes, etc.
    • Aporta certeza sobre el precio.
    • Ahorra tiempo y costes al evitar la necesidad de cerrar unos estados financieros adicionales.
    • Es más adecuado en procesos competitivos en los que varios candidatos pugnan por hacerse con la compra, dado que la comparación de ofertas será más homogénea.

    Por regla general, se considera que el locked box es un sistema de fijación de precio favorable para el vendedor, ya que aporta la certeza de un precio fijo y evita la aparición de conflictos en las revisiones posteriores.

    Limitaciones 

    Sin embargo, el método de locked box requiere un análisis en profundidad de los estados financieros. Si la fecha de locked box es cercana al cierre financiero anual se usarán las cuentas anuales auditadas. En caso contrario, el vendedor deberá preparar unos estados financieros ad hoc. 

    En cualquier caso, en ambos supuestos se requiere una due diligence exhaustiva para garantizar la fiabilidad. Por lo tanto, no es recomendable utilizarlo en situaciones en las cuales el comprador no pueda llevar a cabo una due diligence en profundidad.