Confianz

Autor: Manuel Urrutia

  • How is a company valued

    How much is a company really worth? This is a question that all business owners ask themselves at some point. Especially when the valuations they receive vary surprisingly. And this is no coincidence, as behind each figure there are different assumptions, methodologies and perspectives.

    Business valuation is not just for when someone wants to sell. You also need it when a partner joins, you seek financing, you distribute shares among your children, or you define incentives for your management team. What is at stake is truly understanding how much your business is worth, why it is worth it… and what you could do to make it worth more.

    Price is not value, and confusing the two can be costly

    This confusion is constantly seen. And it is dangerous.

    Value and price are different things. Value is a reasoned estimate of the business based on data, projections, and analysis. Price… well, that’s what someone is willing to pay and what the seller accepts. It can be well above or well below value, depending on urgency, expectations, synergies, or simply how much the buyer likes the business.

    An illustrative case: a logistics company had an estimated value of 8 million, but was sold for 12. Why? Because the buyer specifically needed that geographical location and those contracts. The synergies justified the difference.

    Therefore, before discussing price, you need to know what value you are playing for.

    Methods 

    Discounted Cash Flow (DCF)

    This is the preferred method when there is a certain degree of stability and you can project the future with some confidence. Basically, you project how much cash your business will generate in the coming years and bring it to the present using a discount rate (the famous WACC, which is simply the cost of your capital).

    The advantage? It reflects the real potential of the business. The problem? It depends on many assumptions. If there are errors in the growth projections or the discount rate, the whole house of cards comes crashing down.

    An example: a technology start-up projected 40% annual growth over five years. It sounded great until they analysed where that growth was going to come from. In the end, the most realistic projections were around 15% per annum. The difference in valuation was huge.

    Comparable multiples

    Here, you look at how companies similar to yours have been valued, using ratios such as EV/EBITDA, PER, or multiples on sales. This is useful for quick reference and to explain why your company cannot be worth 50 times its sales when those in the sector are trading at 2x.

    But there are always truly appropriate comparables. We have seen disastrous valuations due to copying multiples from companies that only resembled yours in the name of the sector, but had completely different business models.

    Valuation by assets

    This is the most straightforward: add up the assets, subtract the liabilities, and you have your value. It works well for companies with a lot of tangible assets or that are in the process of liquidation.

    The problem is that it falls short when the company generates value mainly through intangibles, technology, brand, or scalability. A consulting firm may have assets worth €50,000 but be worth €2 million because of its client portfolio and knowledge.

    And if none of this fits 

    The reality is that you often have to combine methods. There are specific models for start-ups, and for companies in very specific sectors too. But the important thing is not to master every formula in the world. It’s knowing when to use each one and, above all, how to explain the results without getting lost in technicalities that no one understands.

    What makes a valuation truly useful

    There are 80-page valuation reports full of beautiful graphs that are useless. And there are 15-page reports that help close million-pound deals. The difference is not in the amount of analysis, but in whether the valuation is useful for decision-making.

    First, you need a financial narrative that makes sense. It’s about clearly explaining what makes the business work: how the money comes in, how much actually stays in the coffers, and whether the whole process is repeatable.

    A client recently said that his company «sold technology.» When we looked deeper, it turned out that his real business was implementation and subsequent maintenance. The technology was almost a commodity. Understanding this completely changed the approach to valuation.

    Second, scalability has to be realistic. Can the company grow? How much and at what cost? Is there room to raise prices without losing customers? Can new sales channels be opened?

    This is where the fine work comes in. Explaining what levers the business really has to multiply value without multiplying problems proportionally. Because growing for the sake of growing is pointless if every additional euro of revenue costs 1.20 euros to achieve.

    The infomemo must be honest. It is not a catalogue of the company’s virtues but a map of the business that must make clear what is done well, what risks exist, where the critical dependencies are (that customer who accounts for 40% of revenue, or the manager without whom nothing works), and how all this affects value.

    And something important: you have to think like an investor. How will the person putting in the money see the company? What can they do with it that is not being done now? This perspective is key to building value, not just calculating it.

    In the end, it’s all about clarity

    Valuing companies is not about mechanically applying formulas. It’s about building a clear, realistic and useful vision of what the business is worth today… and what it could be worth in the right hands.

    Is there a sale, investment search or restructuring process underway? Do you need to know what the business is really worth, not in theory but in the real world? Let’s talk.

  • Cómo se valora una empresa

    ¿Cuánto vale realmente una empresa? Es la pregunta que se hacen todos los empresarios en algún momento. Especialmente cuando las valoraciones que reciben varían de forma sorprendente. Y no es casualidad, ya que detrás de cada cifra hay supuestos, metodologías y perspectivas diferentes.

    La valoración de empresas no es solo para cuando alguien quiere vender. También la necesitas cuando entra un socio, buscas financiación, repartes participaciones entre los hijos, o defines incentivos para tu equipo directivo. Lo que está en juegoes entender de verdad cuánto vale tu negocio, por qué lo vale… y qué podrías hacer para que valga más.

    El precio no es el valor y confundirlos sale caro

    Esta confusión se ve constantemente. Y es peligrosa.

    Valor y precio son cosas distintas. El valor es una estimación razonada del negocio basada en datos, proyecciones y análisis. El precio… bueno, eso es lo que alguien está dispuesto a pagar y lo que acepta el vendedor. Puede estar muy por encima o muy por debajo del valor, dependiendo de urgencias, expectativas, sinergias o simplemente de cuánto le guste el negocio al comprador.

    Un caso ilustrativo: una empresa de logística tenía un valor estimado de 8 millones, pero se vendió por 12. ¿Por qué? Porque el comprador necesitaba específicamente esa ubicación geográfica y esos contratos. Las sinergias justificaron la diferencia.

    Por eso, antes de hablar de precio, hay que saber a qué valor se está jugando. 

    Los métodos 

    Descuento de Flujos de Caja (DCF)

    Es el preferido cuando hay cierta estabilidad y puedes proyectar el futuro con algo de confianza. Básicamente proyectas cuánto efectivo va a generar tu negocio en los próximos años y lo traes al presente usando una tasa de descuento (el famoso WACC, que no es más que el coste de tu capital).

    ¿La ventaja? Refleja el potencial real del negocio. ¿El problema? Que depende de muchas suposiciones. Si hay errores en las proyecciones de crecimiento o en la tasa de descuento, todo el castillo de naipes se cae.

    Un ejemplo: una startup tecnológica proyectaba crecer un 40% anual durante cinco años. Sonaba genial hasta que se analizó de dónde iba a salir ese crecimiento. Al final, las proyecciones más realistas estaban en torno al 15% anual. La diferencia en valoración fue brutal.

    Múltiplos comparables

    Aquí lo que haces es mirar cómo se han valorado empresas parecidas a la tuya, usando ratios como EV/EBITDA, PER, o múltiplos sobre ventas. Es útil para tener una referencia rápida y explicar por qué tu empresa no puede valer 50 veces sus ventas cuando las del sector cotizan a 2x.

    Pero siempre hay comparables realmente adecuados. Se han visto valoraciones desastrosas por copiar múltiplos de empresas que solo se parecían en el nombre del sector, pero tenían modelos de negocio completamente diferentes.

    Valoración por activos

    Esta es la más directa: sumas activos, restas pasivos, y ya tienes tu valor. Funciona bien para empresas con mucho patrimonio tangible o que están en proceso de liquidación.

    El problema es que se queda corta cuando la empresa genera valor principalmente por intangibles, tecnología, marca o capacidad de escalar. Una consultoría puede tener activos por 50.000 euros pero valer 2 millones por su cartera de clientes y conocimiento.

    Y si nada de esto encaja 

    La realidad es que muchas veces hay que combinar métodos. Para startups hay modelos específicos, para empresas en sectores muy particulares también. Pero lo importante no es dominar todas las fórmulas del mundo. Es saber cuándo usar cada una y, sobre todo, cómo explicar los resultados sin perderse en tecnicismos que nadie entiende.

    Lo que hace que una valoración sea realmente útil

    Existen informes de valoración de 80 páginas llenos de gráficos preciosos que no sirven para nada. Y otros de 15 páginas que ayudan a cerrar operaciones millonarias. La diferencia no está en la cantidad de análisis, sino en si la valoración sirve para tomar decisiones.

    Primero, se necesita una narrativa financiera que tenga sentido. Se trata de explicar con claridad qué hace que el negocio funcione: cómo entra el dinero, cuánto se queda realmente en caja, y si es repetible todo el proceso.

    Un cliente contaba hace poco que su empresa «vendía tecnología». Cuando se profundizó, resultó que su negocio real era la implementación y el mantenimiento posterior. La tecnología era casi un commodity. Entender esto cambió completamente el enfoque de la valoración.

    Segundo, la escalabilidad tiene que ser realista. ¿Puede crecer la empresa? ¿Cuánto y a qué coste? ¿Hay margen para subir precios sin perder clientes? ¿Se pueden abrir nuevos canales de venta?

    Aquí es donde entra el trabajo fino. Explicar qué palancas tiene realmente el negocio para multiplicar valor sin multiplicar problemas proporcionalmente. Porque crecer por crecer no sirve si cada euro adicional de ingresos cuesta 1,20 euros conseguirlo.

    El infomemo tiene que ser honesto. No es un catálogo de virtudes de la empresa sino un mapa del negocio que debe dejar claro qué se hace bien, qué riesgos existen, dónde están las dependencias críticas (ese cliente que representa el 40% de los ingresos, o el directivo sin el cual nada funciona), y cómo todo eso afecta al valor.

    Y algo importante: hay que pensar como inversor. ¿Cómo va a ver la empresa quien ponga el dinero? ¿Qué puede hacer con ella que no se está haciendo ahora? Esta perspectiva es clave para construir valor, no solo para calcularlo.

    Al final, se trata de claridad

    Hacer una valoración de empresas no es aplicar fórmulas de forma mecánica. Es construir una visión clara, realista y útil de lo que vale el negocio hoy… y de lo que puede llegar a valer en las manos adecuadas.

    ¿Hay un proceso de venta, búsqueda de inversión, o reestructuración en marcha? ¿Se necesita saber qué vale realmente el negocio, no en teoría sino en el mundo real? Hablemos.

     

  • Alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar

    En España, según datos recientes, hasta un 30 % de la actividad empresarial puede verse comprometida por la falta de entendimiento entre los propietarios —frecuentemente miembros de la familia fundadora— y los gestores profesionales. Este desacople, invisible en el día a día, suele emerger en momentos críticos: una fusión, una adquisición, una sucesión. Es entonces cuando la falta de estructura se convierte en conflicto, y la tradición choca con la eficiencia.

    El riesgo silencioso de la doble gobernanza

    La empresa familiar opera en una lógica dual: por un lado, la familia propietaria, con sus valores, historia y expectativas personales; por otro, la dirección ejecutiva, encargada de tomar decisiones basadas en rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad. En teoría, ambas partes deberían estar alineadas. En la práctica, no siempre sucede.

    La doble gobernanza genera tensiones cuando no existe una estructura clara. Por ejemplo, es común que los miembros de la familia exijan resultados sin participar activamente en la gestión, o que los gestores vean sus decisiones cuestionadas por quienes no ocupan cargos formales. En procesos de M&A, donde la agilidad y el foco estratégico son vitales, estas fricciones pueden retrasar operaciones clave o incluso hacerlas fracasar.

    El problema no es la existencia de esta dualidad, sino su desorganización. La alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar exige mecanismos que canalicen la participación familiar sin interferir con la gestión profesional.

    Radiografía crítica de la empresa familiar en España

    Entender la raíz del problema requiere observar el presente. El 53,6 % de las empresas familiares en España están en primera generación, y un 37,2 % en segunda. Solo un escaso 2 % sobrevive hasta la cuarta. No es por falta de talento o visión, sino por ausencia de preparación institucional para el relevo.

    El 70 % de las empresas familiares de primera generación carece de un plan de sucesión. ¿El resultado? Enfrentamientos, decisiones improvisadas, parálisis operativa.

    En paralelo, estas mismas empresas son actores claves del mercado: en 2023, el 43 % de las operaciones de fusiones y adquisiciones en España fueron protagonizadas por empresas familiares. Superaron incluso al private equity y a las grandes corporaciones. Esto demuestra dos cosas: su relevancia y su vulnerabilidad.

    Cuando una empresa familiar entra en un proceso de M&A sin una gobernanza clara, los riesgos se multiplican. La falta de alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar puede frenar decisiones, dividir a los socios y diluir el valor que tanto esfuerzo costó construir.

     

    Consecuencias de una desalineación interna

    La falta de alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar tiene consecuencias tangibles, a veces irreversibles. Un ejemplo recurrente es el de las decisiones estratégicas bloqueadas por diferencias generacionales. Padres que quieren conservar el negocio como está, hijos que apuestan por crecer mediante adquisiciones. Sin reglas claras, gana el inmovilismo. O peor: se impone la ruptura.

    En otros casos, la ausencia de un protocolo familiar desemboca en disputas legales. Empresas que podrían haber crecido o diversificado su actividad terminan vendiéndose a terceros por incapacidad de acordar un rumbo común. El valor emocional no es suficiente cuando faltan mecanismos para resolver desacuerdos.

    También hay situaciones donde el gestor profesional abandona la compañía porque su criterio se ve constantemente cuestionado por miembros de la familia sin formación ni responsabilidades ejecutivas. La pérdida de talento directivo, en estos casos, cuesta más que una mala inversión.

    Estos conflictos no surgen de la noche a la mañana. Son síntomas acumulados de una mala estructura de gobierno. Y su coste es altísimo: no solo económico, también reputacional y emocional.

     

    Profesionalización y estructuras claras

    La alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar no ocurre por inercia. Requiere decisiones concretas. La primera es profesionalizar la gestión. Esto implica incorporar directivos externos con experiencia y, sobre todo, objetividad. También es clave integrar consejeros independientes en el consejo de administración para aportar visión estratégica más allá del apellido.

    El segundo paso es definir claramente los roles. ¿Quién toma decisiones? ¿Qué competencias tiene la familia? ¿Qué competencias tiene la dirección? Aquí es donde el protocolo familiar se vuelve indispensable. Bien diseñado, actúa como un pacto de convivencia: regula expectativas, fija reglas de participación y establece mecanismos para resolver diferencias sin llevarlas al terreno personal.

    El tercer eje es la estructura societaria. Muchas empresas familiares operan como si fueran un negocio unipersonal, pero el crecimiento requiere vehículos más sólidos. La creación de una sociedad holding familiar permite separar la gestión operativa del patrimonio, facilita el relevo generacional y optimiza la fiscalidad. Además, permite profesionalizar sin perder el control.

     

    Gobernar con visión y sin miedo

    La alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar es el principal reto estratégico de nuestro tiempo. Ya no basta con tener buenos productos o una historia de éxito. Lo que asegura la continuidad es la capacidad de transformar ese legado en una estructura funcional, clara y preparada para el futuro.

    En Confianz llevamos años acompañando a empresas familiares en este proceso. Con soluciones ajustadas a su realidad, sus valores y su visión de largo plazo. Si tu empresa enfrenta este dilema, no lo dejes para después. Hablemos.

     

  • Alignment between ownership and management in family businesses

    In Spain, according to recent data, up to 30% of business activity may be compromised by a lack of understanding between owners — often members of the founding family — and professional managers. This disconnect, invisible in day-to-day operations, often emerges at critical moments: a merger, an acquisition, a succession. This is when the lack of structure turns into conflict, and tradition clashes with efficiency.

    The silent risk of dual governance

    Family businesses operate according to a dual logic: on the one hand, the owning family, with its values, history and personal expectations; on the other, the executive management, responsible for making decisions based on profitability, growth and sustainability. In theory, both sides should be aligned. In practice, this is not always the case.

    Dual governance creates tensions when there is no clear structure. For example, it is common for family members to demand results without actively participating in management, or for managers to have their decisions questioned by those who do not hold formal positions. In M&A processes, where agility and strategic focus are vital, these frictions can delay key operations or even cause them to fail.

    The problem is not the existence of this duality, but its disorganisation. Alignment between ownership and management in family businesses requires mechanisms that channel family participation without interfering with professional management.

    A critical snapshot of family businesses in Spain

    Understanding the root of the problem requires looking at the present. Fifty-three point six per cent of family businesses in Spain are in their first generation, and 37.2 per cent are in their second. Only a meagre 2 per cent survive to the fourth generation. This is not due to a lack of talent or vision, but rather to a lack of institutional preparation for succession.

    Seventy per cent of first-generation family businesses lack a succession plan. The result? Conflicts, improvised decisions and operational paralysis.

    At the same time, these same companies are key players in the market: in 2023, 43% of mergers and acquisitions in Spain were carried out by family businesses. They even surpassed private equity and large corporations. This demonstrates two things: their relevance and their vulnerability.

    When a family business enters an M&A process without clear governance, the risks multiply. The lack of alignment between ownership and management in family businesses can slow down decisions, divide partners and dilute the value that took so much effort to build.

    Consequences of internal misalignment

    The lack of alignment between ownership and management in family businesses has tangible consequences, which are sometimes irreversible. A recurring example is strategic decisions being blocked by generational differences. Parents want to keep the business as it is, while children are committed to growth through acquisitions. Without clear rules, immobility wins. Or worse: a breakup occurs.

    In other cases, the absence of a family protocol leads to legal disputes. Companies that could have grown or diversified their activities end up being sold to third parties because of an inability to agree on a common direction. Emotional value is not enough when there are no mechanisms in place to resolve disagreements.

    There are also situations where professional managers leave the company because their judgement is constantly questioned by family members with no training or executive responsibilities. The loss of management talent in these cases costs more than a bad investment.

    These conflicts do not arise overnight. They are the cumulative symptoms of poor governance. And their cost is extremely high: not only in economic terms, but also in terms of reputation and emotion.

    Professionalisation and clear structures

    Alignment between ownership and management in family businesses does not happen by inertia. It requires specific decisions. The first is to professionalise management. This involves bringing in external managers with experience and, above all, objectivity. It is also key to integrate independent directors into the board of directors to provide strategic vision beyond the family name.

    The second step is to clearly define roles. Who makes decisions? What powers does the family have? What powers does management have? This is where the family protocol becomes indispensable. When well designed, it acts as a coexistence agreement: it regulates expectations, sets rules for participation and establishes mechanisms for resolving differences without taking them to a personal level.

    The third pillar is the corporate structure. Many family businesses operate as if they were sole proprietorships, but growth requires more solid vehicles. The creation of a family holding company allows for the separation of operational management from asset management, facilitates generational succession and optimises taxation. It also allows for professionalisation without losing control.

    Govern with vision and without fear

    Aligning ownership and management in family businesses is the main strategic challenge of our time. It is no longer enough to have good products or a history of success. What ensures continuity is the ability to transform that legacy into a functional, clear and future-proof structure.

    At Confianz, we have been supporting family businesses in this process for years. With solutions tailored to their reality, their values and their long-term vision. If your company is facing this dilemma, don’t put it off. Let’s talk.

  • How to manage the impact of a company sale

    Managing the impact of the sale of a company is a surgical operation that touches sensitive nerves: people, culture, customers, processes. Selling is a milestone, but it is also a shock that, if not handled well, can be expensive for the buyer, the seller and the whole team in between. For the buyer, the seller and the whole team in between. The secret? Planning, empathy and a clear vision of what comes after closing.

    What changes when a company is sold

    All of it. Or almost everything. Selling impacts everything from the internal structure to how customers perceive the brand. One of the first effects is uncertainty in the team: Do I stay? Do they change me? What do they want from me now? These are not minor questions. If they are not answered well, productivity plummets. Added to this is the redesign of processes. What worked before no longer fits. New tools are coming, other KPIs, another management style.

    In parallel, business strategy often mutates. New priorities. Changes in the value proposition. Sometimes, restructuring of products or services. This generates noise among customers, who may become suspicious. Statistics confirm that companies that do not manage this transition well lose brand loyalty and market share. And if the buyer is international, we add the challenge of integrating completely different cultures, systems and ways of working. The intangible becomes the biggest risk.

    Practical keys to managing the impact of a company sale

    The first thing is to stop thinking that this can be solved with a communiqué. Communicate yes, but with a plan. Internally, transparency is not optional. The team needs to understand why it is being sold, what is going to happen and how it affects them. And this is communicated from the top, but also from each line manager. Communication cannot be vertical and static. It must be adapted to the channel and the context of each area.

    Second: processes. Standardisation does not sound glamorous, but it is vital. A sale brings administrative chaos. If processes are not clear, errors multiply. A good CRM system and collaborative tools make the difference between surviving or stagnating in integration. It’s not just about technology, it’s about method.

    Third: customers and suppliers. Talk to them before the market does. Tell them what is changing (and what is not). Listen to doubts. Give signs of continuity. One fact: customer-centric companies are 38% more likely to increase their profitability after restructuring. It’s not marketing, it’s operational reality.

    Fourth: data. In a transition, emotions rule. But decisions must come from numbers. What metrics? Revenue, customer retention, satisfaction, lead conversion, churn, team productivity. Measuring allows you to adjust and anticipate risks. You can’t improve what you don’t measure.

    And the point that many forget: talent. Selling generates a silent drain. Key people leave out of fear or lack of information. Retaining talent is not just a question of salary. It is about explaining their future role, offering stability, training in new processes. And above all, listening. Change management is about accompanying, not imposing.

    And after the closure? That’s where it all starts

    Once the sale is signed, the hard part begins. The urgent part is over. Now comes the important part: getting the company up and running in the new phase. This is where you can see whether the transition was well managed or not. Often, the focus is on closing quickly, not on integrating well. And then come the problems: falling sales, customers leaving, internal blockages.

    The key is to remain vigilant. Follow the integration plan. Measure weekly. Have real feedback meetings, not ceremonial ones. Correct quickly. And, above all, don’t lose sight of what makes the company unique: its culture, its way of doing things. Selling can be an opportunity for growth, but only if the foundations of the business are respected.

    Confianz has accompanied sales processes of all kinds. Large, small, between family groups, between funds. Contact us if you would like our experts to study your case and advise you during this process.

  • Cómo gestionar el impacto de la venta de una compañía

    Gestionar el impacto de la venta de una compañía es una operación quirúrgica que toca nervios sensibles: personas, cultura, clientes, procesos. Vender es un hito, pero también una sacudida que, si no se maneja bien, puede salir cara. Para el comprador, el vendedor y todo el equipo que queda en medio. ¿El secreto? Planificación, empatía y una visión clara de lo que viene después del cierre. 

    Qué cambia cuando se vende una empresa

    Todo. O casi todo. La venta impacta desde la estructura interna hasta cómo los clientes perciben la marca. Uno de los primeros efectos es la incertidumbre en el equipo. ¿Sigo? ¿Me cambian? ¿Qué quieren de mí ahora? No son preguntas menores. Si no se responden bien, la productividad se desploma. A eso se suma el rediseño de procesos. Lo que antes funcionaba ya no encaja. Vienen nuevas herramientas, otros KPI, otro estilo de gestión.

    En paralelo, la estrategia comercial suele mutar. Nuevas prioridades. Cambios en la propuesta de valor. A veces, reestructuración de productos o servicios. Eso genera ruido en los clientes, que pueden empezar a desconfiar. Las estadísticas confirman que las empresas que no gestionan bien esta transición pierden fidelidad de marca y cuota de mercado. Y si el comprador es internacional, sumamos el desafío de integrar culturas, sistemas y formas de trabajar completamente distintas. Lo intangible se convierte en el mayor riesgo.

    Claves prácticas para gestionar el impacto de la venta de una compañía

    Lo primero es dejar de pensar que esto se resuelve con un comunicado. Comunicar sí, pero con un plan. Internamente, la transparencia no es opcional. El equipo necesita entender por qué se vende, qué va a pasar y cómo les afecta. Y eso se comunica desde arriba, pero también desde cada responsable directo. La comunicación no puede ser vertical y estática. Debe adaptarse al canal y al contexto de cada área.

    Segundo: procesos. Estandarizar no suena glamuroso, pero es vital. Una venta trae consigo caos administrativo. Si los procesos no están claros, los errores se multiplican. Un buen sistema CRM y herramientas colaborativas marcan la diferencia entre sobrevivir o estancarse en la integración. No se trata solo de tecnología, sino de método.

    Tercero: clientes y proveedores. Hay que hablar con ellos antes de que lo haga el mercado. Contarles qué cambia (y qué no). Escuchar dudas. Dar señales de continuidad. Un dato: las empresas centradas en el cliente tienen un 38% más de probabilidad de aumentar su rentabilidad después de una reestructuración. No es marketing, es realidad operativa.

    Cuarto: datos. En una transición, las emociones mandan. Pero las decisiones deben venir de los números. ¿Qué métricas? Ingresos, retención de clientes, satisfacción, conversión de leads, churn, productividad por equipo. Medir permite ajustar y anticipar riesgos. No se puede mejorar lo que no se mide.

    Y el punto que muchos olvidan: talento. La venta genera una fuga silenciosa. Gente clave que se va por miedo o por falta de información. Retener talento no es solo cuestión de sueldo. Es explicar su rol futuro, ofrecer estabilidad, formar en los nuevos procesos. Y sobre todo, escuchar. La gestión del cambio es acompañar, no imponer.

    ¿Y después del cierre? Ahí empieza lo importante

    Una vez firmada la venta, comienza lo difícil. Lo urgente ya pasó. Ahora llega lo importante: que la empresa funcione en la nueva etapa. Aquí es donde se ve si la transición fue bien gestionada o no. Muchas veces, el foco se pone en cerrar rápido, no en integrar bien. Y luego vienen los problemas: caída de ventas, salida de clientes, bloqueos internos.

    La clave está en no bajar la guardia. Seguir el plan de integración. Medir semanalmente. Tener reuniones de feedback reales, no ceremoniales. Corregir rápido. Y, sobre todo, no perder de vista lo que hace única a la empresa: su cultura, su forma de hacer las cosas. La venta puede ser una oportunidad de crecimiento, pero solo si se respetan los cimientos del negocio.

    Confianz ha acompañado procesos de venta de todo tipo. Grandes, pequeños, entre grupos familiares, entre fondos. Contacta con nosotros si quieres que nuestros expertos estudien tu caso y te asesoren durante esta gestión.

     

  • Cómo afectan las resoluciones del TEAC en 2024 a tu sociedad holding

    Las resoluciones del TEAC en 2024 sobre sociedades holding han reventado la tranquilidad de muchos despachos. ¿Reestructuraste tu grupo en los últimos años? Esto te afecta. Da igual si la operación fue limpia, con motivos económicos y asesoramiento serio. Da igual si tuviste un informe vinculante de la DGT. Porque ahora la Inspección está releyendo el régimen FEAC con lupa y criterio cambiante. Y sí, hablamos de consecuencias fiscales directas. Aquí no hay margen para errores. Ni para confiarse. Te contamos lo que está pasando. Y cómo prepararte.

    Cambios del TEAC

    No lo han dicho con esas palabras. Pero es lo que está ocurriendo. Las resoluciones del TEAC en 2024 sobre sociedades holding introducen un giro: ya no basta con cumplir formalmente los requisitos del régimen fiscal especial. Ahora se exige fondo. Sustancia. Justificación empresarial. Traducido: si tu operación no tiene lógica económica real, puedes quedarte sin diferimiento fiscal.

    ¿El eje de todo? El artículo 89.2 de la LIS. El TEAC lo ha puesto en el centro. Dice que si el objetivo principal de una reestructuración es fiscal, no se aplica el régimen. Aunque cumplas con todo lo demás.

    Segundo punto: los motivos económicos. No pueden ser genéricos. Tienen que ser claros, precisos, reales. La simple búsqueda de eficiencia fiscal ya no vale. La holding tiene que tener actividad propia o un rol concreto en el grupo..

    Tercer cambio: la tributación diferida ya no se concede automáticamente. Ahora puede aplicarse de forma progresiva. ¿Qué significa esto? Que si, años después, se reparten dividendos o se venden participaciones y la Inspección huele abuso, pueden regularizar. A posteriori. Aunque la operación fuera “limpia” al principio. Esto es nuevo. E inquietante.

    La inspección va por libre

    El problema no acaba con lo que diga el TEAC. Empieza con cómo lo interpreta la Inspección. Y lo que estamos viendo no es tranquilizador. En 2024, varios expedientes muestran que se está aplicando este criterio de forma expansiva. Muy expansiva. Incluso cuando hay dictámenes favorables de la Dirección General de Tributos. La Inspección los ignora. Considera que si la operación carece de motivos válidos, puede regularizar igual. Esto es un giro fuerte. Y crea inseguridad jurídica.

    Pero hay más. La prescripción fiscal de cuatro años parece desdibujarse. En algunos casos, se pretende revisar operaciones de hace una década si hay dividendos recientes. Lo justifican diciendo que el “efecto abusivo” se materializa ahora. Es decir, que el abuso no está en la operación inicial, sino en lo que haces después con ella. Eso, para muchos asesores, es jugar con el retrovisor. ¿El resultado? Empresas revisadas por operaciones cerradas hace años. Y sin margen para defenderse.

    Además, se están cuestionando operaciones reales. Con sustancia. Con lógica. Con estructura. Pero que, a juicio del inspector, tienen “olor a fiscalidad”. Ese criterio subjetivo se está usando como base para liquidaciones. Y es peligroso. Porque convierte cualquier decisión empresarial en potencialmente sospechosa.

    Qué puedes hacer si tienes una holding

    Primero, no entres en pánico. Pero tampoco ignores esto. Si tienes una sociedad holding dentro de un grupo, necesitas actuar. Revisar. Documentar. Justificar. Porque aunque la operación tenga años, lo que hagas ahora puede ser el detonante para una inspección futura.

    Paso uno: identifica las reestructuraciones hechas bajo el régimen FEAC.

     Paso dos: analiza los motivos económicos que las justificaron.

     Paso tres: revisa si la sociedad holding tiene actividad real. Personal. Funciones. Si no, es el momento de reforzar su papel. O repensar la estructura.

    Paso cuatro: prepara documentación clara. No sólo actas o escrituras. Planes de negocio. Previsiones. Justificaciones internas. Y guarda todo. Porque el TEAC ya dejó claro que lo importante no es lo que firmaste, sino lo que hiciste y por qué.

    Nosotros, en Confianz ayudamos a muchas empresas a resolver este tipo de situaciones. Sabemos cómo hablar con la Administración. Cómo defender operaciones si llega el momento. Y, sobre todo, cómo reestructurar con lógica empresarial real. Porque el régimen FEAC sigue siendo útil. Pero ahora exige más rigor. Más análisis. Más cabeza.

    Y no, esto no es una moda fiscal del momento. Es un cambio de paradigma. Las resoluciones del TEAC en 2024 sobre sociedades holding marcan un antes y un después. Ignorarlo no es una opción. La prevención es tu mejor defensa.

    Estas resoluciones no prohíben reestructurar. Ni usar sociedades holding. Pero sí te obligan a justificarlo todo con más claridad. Con más sentido económico. Con más respaldo documental. No improvises. No copies estructuras ajenas. No pienses que todo está hecho porque hace años funcionaba. El contexto ha cambiado. Y la Inspección, también.

    ¿Revisamos tu estructura juntos?

  • Impact of the Complementary Tax on Mergers and Acquisitions in Spain

    The impact of the Complementary Tax (Pillar 2) is a new tax figure affecting mergers and acquisitions in Spain. Since its implementation by Law 7/2024 of 20 December, this tax is levied on the difference between the 15% and the effective rate of taxation on profits in each jurisdiction.

    For those involved in M&A transactions, this tax is not just a technicality. It can change the valuation of a company, generate unexpected costs and complicate the tax structuring of a purchase or merger. Crunching the numbers before and after considering this tax is not the same. Let’s review the main problems it can bring and how to reduce risks.

    How Complementary Tax affects M&A

    The Complementary Tax applies to corporate groups with a consolidated turnover of 750 million euros in at least two of the last four financial years. What does this mean for companies in M&A? There are three possible scenarios:

    • Joining forces, but also taxes. Two companies that separately do not reach 750 million can exceed the threshold by joining forces. In that case, tax comes into play and changes the accounts.
    • One step further and under the radar. If a company is already close to that threshold, an acquisition can push it over the threshold and make it subject to the tax. That forces a rethink of the whole operation.
    • New rules. If the buyer is already subject to tax, adding a company in a jurisdiction with a tax rate of less than 15% may involve an additional payment. What appeared to be a profitable transaction may not be profitable if the calculation is not done properly.

    It is not just a question of accounting, but of strategy. There is no room for surprises in M&A.

    Fiscal due diligence.  Better to be safe 

    Due diligence deadlines are often tight, but this tax makes it more important than ever to scrutinise accounts closely. Some points to bear in mind:

    • Where every euro is. Not all jurisdictions are taxed equally. If the target company has operations in countries with a rate of less than 15%, it is necessary to calculate what impact this will have on the final bill.
    • Information in dribs and drabs. It is not always possible to obtain all the necessary documentation within the due diligence deadlines. If there is no transparency in the numbers, the risk skyrockets.
    • Future impact. If after the purchase the structure of the group changes, the tax rules may also change. And that means unexpected additional costs.

    Poor planning here can be costly. It is key that the seller has a detailed tax impact analysis ready before entering into negotiations.

    How to structure the operation to avoid surprises

    Avoiding problems with the Complementary Tax is not just a question of numbers, but of how the operation is designed from the start. Some useful strategies:

    • Clarify who pays what. In procurement contracts, it must be precisely defined who bears the fiscal responsibilities. It is not enough to assume this, it must be written down.
    • Price adjustments. If due diligence does not provide an accurate picture of the impact of the tax, clauses can be included to adjust the price according to the actual costs after the purchase.
    • Find the best structure. In some cases, making the purchase through an entity in a country with a tax rate higher than 15% may reduce the impact of the tax.

    An important detail: at present, guarantee insurances do not cover the risks arising from this tax if they have not been identified beforehand. There is no safety net if something goes wrong.

    Beyond theory, at Confianz we help companies to reduce risks and design structures that avoid problems with this tax. If you are in the process of M&A and want to avoid surprises, let’s talk and see how to approach the operation with clarity.

  • Impacto del Impuesto Complementario en las fusiones y adquisiciones en España

    El impacto del Impuesto Complementario (Pilar 2) es una nueva figura fiscal que afecta a las fusiones y adquisiciones  en España. Desde su implementación mediante la Ley 7/2024 del 20 de diciembre, este impuesto grava la diferencia entre el 15% y el tipo efectivo de imposición sobre las ganancias en cada jurisdicción.

    Para quienes están inmersos en operaciones de M&A, este impuesto no es solo un detalle técnico. Puede cambiar la valoración de una empresa, generar costos inesperados y complicar la estructuración fiscal de una compra o fusión. No es lo mismo hacer números antes y después de considerar este impuesto. Vamos a repasar los principales problemas que puede traer y cómo reducir riesgos.

    Cómo afecta el Impuesto Complementario en M&A

    El Impuesto Complementario se aplica a grupos empresariales con 750 millones de euros de facturación consolidada en al menos dos de los últimos cuatro ejercicios. ¿Qué significa esto para las empresas en M&A? Hay tres escenarios posibles:

    • Sumando fuerzas, pero también impuestos. Dos empresas que por separado no llegan a los 750 millones pueden superar el umbral al unirse. En ese caso, el impuesto entra en juego y cambia las cuentas.

     

    • Un paso más y dentro del radar. Si una empresa ya está cerca de ese umbral, una adquisición puede hacer que pase la barrera y quede sujeta al impuesto. Eso obliga a repensar toda la operación.

     

    • Nuevas reglas. Si el comprador ya está sujeto al impuesto, sumar una empresa en una jurisdicción con un tipo impositivo inferior al 15% puede suponer un pago adicional. Lo que parecía una operación rentable puede dejar de serlo si no se hace bien el cálculo.

    No es solo un tema de contabilidad, sino de estrategia. No hay margen para sorpresas en M&A.

     

    Due diligence fiscal.  Mejor prevenir 

    Los plazos de due diligence suelen ser ajustados, pero este impuesto hace que revisar las cuentas con lupa sea más importante que nunca. Algunos puntos a tener en cuenta:

    • Dónde está cada euro. No todas las jurisdicciones tributan igual. Si la empresa objetivo tiene operaciones en países con un tipo inferior al 15%, hay que calcular qué impacto tendrá en la factura final.
    • Información a cuentagotas. No siempre se consigue toda la documentación necesaria en los plazos de una due diligence. Si no hay transparencia en los números, el riesgo se dispara.
    • Impacto a futuro. Si después de la compra la estructura del grupo cambia, las reglas del impuesto también pueden hacerlo. Y eso significa costes adicionales inesperados.

    Una mala planificación aquí puede salir muy cara. Es clave que el vendedor tenga listo un análisis detallado del impacto del impuesto antes de entrar en negociaciones.

    Cómo estructurar la operación para evitar sustos

    Evitar problemas con el Impuesto Complementario no es solo cuestión de números, sino de cómo se diseña la operación desde el principio. Algunas estrategias útiles:

    • Aclarar quién paga qué. En los contratos de adquisición, hay que definir con precisión quién asume las responsabilidades fiscales. No basta con suponerlo, hay que dejarlo por escrito.

     

    • Ajustes de precio. Si la due diligence no permite conocer con exactitud el impacto del impuesto, se pueden incluir cláusulas para ajustar el precio en función de los costes reales tras la compra.

     

    • Buscar la mejor estructura. En algunos casos, realizar la compra a través de una entidad en un país con un tipo impositivo superior al 15% puede reducir el impacto del impuesto.

    Un detalle importante: hoy por hoy, los seguros de garantía no cubren los riesgos derivados de este impuesto si no se han identificado antes. No hay red de seguridad si algo sale mal.

    Más allá de la teoría, en Confianz ayudamos a las empresas a reducir riesgos y diseñar estructuras que eviten problemas con este impuesto. Si estás en proceso de M&A y quieres evitar sorpresas, hablemos y vemos cómo encarar la operación con claridad.

     

  • A holding structure for SMEs is desirable

    What is a holding structure?

    More and more SMEs are considering transforming their business structure into a holding company to take advantage of the many tax and organisational advantages it offers. A holding company is a grouping of companies where a parent company owns the majority or all of the shares of other companies, with the aim of running and managing the business group in a unified manner.

    This structure is not only valid for large corporations, but is also beneficial for small and medium-sized companies seeking to optimise their management and taxation.

    A holding structure consists of a parent company that controls and manages the shareholdings of several subsidiaries. The holding company is usually not directly involved in the day-to-day operations of the subsidiaries, but focuses on the strategic and financial management of the whole. This configuration allows for a centralisation of decisions and better coordination between the different business units.

    Advantages of a holding structure 

    Implementing a holding structure can offer multiple benefits to SMEs, including the following:

    1. Tax optimisation: Holding companies can benefit from the tax consolidation regime, which allows the losses of some subsidiaries to be offset against the profits of others, reducing the overall tax burden of the group.
    2. Wealth protection: By separating assets into different companies, the risk of financial problems in one subsidiary affecting the rest of the group is limited, thus protecting the overall wealth.
    3. Operational efficiency: Centralising functions such as human resources, finance or marketing in the holding company generates economies of scale and synergies that improve efficiency and reduce costs.
    4. Ease of diversification: A holding structure facilitates the acquisition or creation of new subsidiaries in different sectors or markets, allowing the company to diversify its activities and reduce risks associated with a single business.
    5. Simplifying business succession: In family businesses, a holding company facilitates the transfer of ownership and control to the next generation, ensuring business continuity.
    6. Access to more favourable financing: A holding structure allows for better financial planning and makes it easier to obtain financing on more advantageous terms by consolidating the group’s results.
    7. Greater operational flexibility: If one company within the group has financial difficulties, more agile strategic decisions can be made without compromising the whole group.
    8. Reducing the tax burden on the transfer of assets: When a holding company sells a subsidiary, in many jurisdictions it can benefit from tax exemptions on the capital gains realised.
    9. Ease of international expansion: Holding companies make it possible to structure expansion to other countries more efficiently, avoiding double taxation and adapting to local legislation.

    Disadvantages of a holding structure 

    Despite the advantages, it is important to consider the potential disadvantages of adopting a holding structure:

    1. Administrative complexity: Managing multiple companies implies an increased administrative burden and the need to comply with various legal and fiscal obligations.
    2. Additional costs: The creation and maintenance of a holding structure entails expenses for legal, accounting and tax advice, as well as possible costs for auditing and filing consolidated accounts.
    3. Loss of corporate identity: By centralising management, there is a risk that subsidiaries lose their autonomy and corporate culture, which can affect employee motivation and customer perception.
    4. Monopoly risk: If the holding company acquires a dominant position in the market, it could face legal problems related to competition and antitrust regulations.
    5. Difficulties in decision-making: While centralisation of management is an advantage in many respects, it can lead to internal conflicts when strategic decisions do not coincide with the interests of each subsidiary.
    6. Double taxation risk: Depending on the country, the distribution of profits between the parent company and its subsidiaries could be subject to double taxation if not properly structured.
    7. Increased tax scrutiny: Tax authorities often pay particular attention to holding structures, so a well-planned tax strategy is crucial to avoid penalties.

    Is a holding structure advisable for your SME?

    The decision to adopt a holding structure should be based on a detailed analysis of the company’s needs and objectives. Not all SMEs require this transformation, but those seeking to optimise their tax burden, improve their operational capacity and protect their assets can benefit significantly.

    Expert advice is essential to properly structure the holding company, ensuring that all tax regulations are complied with and associated risks are minimised.

    If you are considering this option, contact us and we will advise you every step of the way, as we have already done with more than 400 companies in Spain.