En España, según datos recientes, hasta un 30 % de la actividad empresarial puede verse comprometida por la falta de entendimiento entre los propietarios —frecuentemente miembros de la familia fundadora— y los gestores profesionales. Este desacople, invisible en el día a día, suele emerger en momentos críticos: una fusión, una adquisición, una sucesión. Es entonces cuando la falta de estructura se convierte en conflicto, y la tradición choca con la eficiencia.
El riesgo silencioso de la doble gobernanza
La empresa familiar opera en una lógica dual: por un lado, la familia propietaria, con sus valores, historia y expectativas personales; por otro, la dirección ejecutiva, encargada de tomar decisiones basadas en rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad. En teoría, ambas partes deberían estar alineadas. En la práctica, no siempre sucede.
La doble gobernanza genera tensiones cuando no existe una estructura clara. Por ejemplo, es común que los miembros de la familia exijan resultados sin participar activamente en la gestión, o que los gestores vean sus decisiones cuestionadas por quienes no ocupan cargos formales. En procesos de M&A, donde la agilidad y el foco estratégico son vitales, estas fricciones pueden retrasar operaciones clave o incluso hacerlas fracasar.
El problema no es la existencia de esta dualidad, sino su desorganización. La alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar exige mecanismos que canalicen la participación familiar sin interferir con la gestión profesional.
Radiografía crítica de la empresa familiar en España
Entender la raíz del problema requiere observar el presente. El 53,6 % de las empresas familiares en España están en primera generación, y un 37,2 % en segunda. Solo un escaso 2 % sobrevive hasta la cuarta. No es por falta de talento o visión, sino por ausencia de preparación institucional para el relevo.
El 70 % de las empresas familiares de primera generación carece de un plan de sucesión. ¿El resultado? Enfrentamientos, decisiones improvisadas, parálisis operativa.
En paralelo, estas mismas empresas son actores claves del mercado: en 2023, el 43 % de las operaciones de fusiones y adquisiciones en España fueron protagonizadas por empresas familiares. Superaron incluso al private equity y a las grandes corporaciones. Esto demuestra dos cosas: su relevancia y su vulnerabilidad.
Cuando una empresa familiar entra en un proceso de M&A sin una gobernanza clara, los riesgos se multiplican. La falta de alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar puede frenar decisiones, dividir a los socios y diluir el valor que tanto esfuerzo costó construir.
Consecuencias de una desalineación interna
La falta de alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar tiene consecuencias tangibles, a veces irreversibles. Un ejemplo recurrente es el de las decisiones estratégicas bloqueadas por diferencias generacionales. Padres que quieren conservar el negocio como está, hijos que apuestan por crecer mediante adquisiciones. Sin reglas claras, gana el inmovilismo. O peor: se impone la ruptura.
En otros casos, la ausencia de un protocolo familiar desemboca en disputas legales. Empresas que podrían haber crecido o diversificado su actividad terminan vendiéndose a terceros por incapacidad de acordar un rumbo común. El valor emocional no es suficiente cuando faltan mecanismos para resolver desacuerdos.
También hay situaciones donde el gestor profesional abandona la compañía porque su criterio se ve constantemente cuestionado por miembros de la familia sin formación ni responsabilidades ejecutivas. La pérdida de talento directivo, en estos casos, cuesta más que una mala inversión.
Estos conflictos no surgen de la noche a la mañana. Son síntomas acumulados de una mala estructura de gobierno. Y su coste es altísimo: no solo económico, también reputacional y emocional.
Profesionalización y estructuras claras
La alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar no ocurre por inercia. Requiere decisiones concretas. La primera es profesionalizar la gestión. Esto implica incorporar directivos externos con experiencia y, sobre todo, objetividad. También es clave integrar consejeros independientes en el consejo de administración para aportar visión estratégica más allá del apellido.
El segundo paso es definir claramente los roles. ¿Quién toma decisiones? ¿Qué competencias tiene la familia? ¿Qué competencias tiene la dirección? Aquí es donde el protocolo familiar se vuelve indispensable. Bien diseñado, actúa como un pacto de convivencia: regula expectativas, fija reglas de participación y establece mecanismos para resolver diferencias sin llevarlas al terreno personal.
El tercer eje es la estructura societaria. Muchas empresas familiares operan como si fueran un negocio unipersonal, pero el crecimiento requiere vehículos más sólidos. La creación de una sociedad holding familiar permite separar la gestión operativa del patrimonio, facilita el relevo generacional y optimiza la fiscalidad. Además, permite profesionalizar sin perder el control.
Gobernar con visión y sin miedo
La alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar es el principal reto estratégico de nuestro tiempo. Ya no basta con tener buenos productos o una historia de éxito. Lo que asegura la continuidad es la capacidad de transformar ese legado en una estructura funcional, clara y preparada para el futuro.
En Confianz llevamos años acompañando a empresas familiares en este proceso. Con soluciones ajustadas a su realidad, sus valores y su visión de largo plazo. Si tu empresa enfrenta este dilema, no lo dejes para después. Hablemos.