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Etiqueta: empresa familiar

  • Derivación de responsabilidad tributaria a administradores tras sentencias de 2025

    La derivación de responsabilidad tributaria a administradores ha experimentado un cambio radical en 2025. El Tribunal Supremo ha dictado dos sentencias que obligan a Hacienda a demostrar la culpa concreta del administrador. Ya no basta con haber ocupado el cargo formalmente.

    Durante años, la Agencia Tributaria derivaba deudas de sociedades insolventes a sus administradores casi de forma automática. El procedimiento era sencillo: acreditar que alguien fue administrador y que la empresa cometió infracciones fiscales. A partir de ahí, tocaba al administrador demostrar su inocencia. Una tarea prácticamente imposible.

    La derivación de responsabilidad exige ahora prueba real de negligencia

    El 20 de mayo de 2025, el Tribunal Supremo dictó la sentencia 594/2025. El caso involucró a un administrador al que Hacienda reclamó más de 355.000 euros en deudas de IVA. Sin embargo, cuando se produjo la inspección tributaria, esta persona ya ni siquiera ocupaba el cargo.

    La Audiencia Nacional respaldó inicialmente a Hacienda. Su argumento: una vez probada la condición de administrador y las infracciones de la sociedad, correspondía al afectado demostrar que actuó con diligencia. El Supremo anuló esta decisión por completo.

    La sentencia establece que la derivación de responsabilidad tributaria tiene naturaleza sancionadora. Por tanto, debe respetar las garantías constitucionales del artículo 24 de la Constitución. Especialmente la presunción de inocencia. Esto cambia radicalmente las reglas del juego.

    Ahora es la Administración quien debe probar la culpa del administrador. No vale con frases genéricas como «no supervisó adecuadamente» o «permitió con su pasividad el incumplimiento». Hacienda debe especificar qué obligaciones incumplió la sociedad, cómo debía intervenir el administrador y cómo su conducta facilitó la infracción.

    El nexo causal debe ser claro y estar probado. Si no existe esa conexión entre la actuación del administrador y la infracción, la derivación de responsabilidad no procede. Además, cualquier duda razonable debe resolverse a favor del administrador por el principio «in dubio pro reo».

    Las sentencias del Supremo protegen contra derivaciones automáticas

    El 17 de julio de 2025 llegó una segunda sentencia (la 3465/2025). Esta vez el caso afectaba tanto al apartado a) como al b) del artículo 43.1 de la Ley General Tributaria. Es decir, infracciones tributarias y cese de actividad sin disolución.

    El Supremo reforzó su doctrina anterior. También en el supuesto de cese de actividad se prohíbe la responsabilidad objetiva. La Administración debe demostrar que el administrador incurrió en dejación de funciones. Debe probar que omitió diligencias concretas a su alcance y que esta omisión causó el impago.

    Un punto clave: la obligación de motivar corresponde íntegramente a la Administración. Los tribunales no pueden suplir después lo que Hacienda no justificó desde el inicio. Si el acuerdo de derivación carece de motivación suficiente, debe anularse.

    Según datos de la Agencia Tributaria, en 2022 se realizaron 31.313 derivaciones de responsabilidad. Un incremento del 7,7% respecto a 2021. Si se compara con 2018, cuando hubo 16.714, el aumento resulta todavía más significativo. Estas cifras demuestran que Hacienda emplea cada vez más esta herramienta recaudatoria.

    Las nuevas sentencias obligan a la Administración a trabajar más y motivar mejor. Se acabó el piloto automático en la derivación de responsabilidad tributaria.

    Cómo protegerse ante procedimientos de derivación de responsabilidad

    Para los administradores, estas sentencias abren nuevas posibilidades de defensa. Muchas derivaciones en trámite o ya resueltas podrían ser recurribles. Especialmente aquellas basadas en afirmaciones genéricas sin pruebas concretas.

    La prevención sigue siendo fundamental. Si eres administrador de una sociedad con dificultades, documenta todas tus decisiones. Levanta actas de los órganos de administración donde consten los problemas financieros y las medidas adoptadas. Esta documentación puede resultar decisiva.

    Si la empresa está en causa de disolución, actúa. Convoca la junta para acordar la disolución o presenta concurso voluntario si procede. El cese de actividad sin hacer nada es el camino más directo hacia la derivación de responsabilidad.

    Si decides dimitir como administrador, documenta los motivos y comunícalo al Registro Mercantil inmediatamente. La dimisión debe estar inscrita para que surta efectos frente a terceros como Hacienda.

    Cuando recibas un requerimiento de derivación de responsabilidad, analízalo con detenimiento. Lee qué conducta concreta te imputan. Si el acuerdo usa fórmulas vagas sin especificar qué medidas debías haber adoptado, tienes argumentos sólidos para recurrir.

    El procedimiento de derivación tiene una duración máxima de seis meses. Comienza con un acuerdo de inicio que notifica los hechos y el alcance. Después hay un trámite de alegaciones de 15 días. Finalmente, la Administración dicta una resolución.

    Durante este proceso, puedes presentar alegaciones y pruebas. No desaproveches este plazo. Es tu momento para demostrar que actuaste con diligencia o que no tuviste responsabilidad en los incumplimientos.

    En Confianz llevamos más de 30 años asesorando a empresas familiares y pymes en situaciones complejas. Conocemos a fondo estos procedimientos y sabemos cómo defenderte. Nuestro equipo especializado analiza cada caso individualmente. No aplicamos fórmulas genéricas.

    Evaluamos si el acuerdo de derivación cumple los nuevos estándares del Supremo. Identificamos defectos formales, prescripciones o falta de motivación. Y diseñamos una estrategia de defensa personalizada para proteger tu patrimonio.

    Las sentencias de 2025 han cambiado el panorama. Ahora los administradores tienen mejores herramientas de defensa frente a Hacienda. Pero hay que saber utilizarlas correctamente y en el momento adecuado.

    Puedes ver más en nuestro canal de Youtube

  • Claves para preparar tu empresa familiar ante una reestructuración

    En España, las empresas familiares constituyen la columna vertebral de nuestra economía: más de 1,1 millones de empresas que representan el 92% del tejido empresarial y generan el 70% del empleo privado. Con cifras tan significativas, cualquier proceso de reestructuración en este sector tiene un impacto fundamental no solo en las propias familias empresarias, sino en toda la sociedad.

    Sin embargo, la realidad es contundente: solo el 29,3% de las empresas familiares logra superar al menos un relevo generacional, y apenas el 1,2% alcanza la tercera generación. Casos recientes como los de Celsa, Naviera Armas y Rator nos recuerdan que una mala planificación puede llevar a la pérdida del control familiar, conflictos destructivos y erosión del valor empresarial.

    Anticiparse a una reestructuración es una necesidad si quieres proteger el valor, la continuidad y el legado de tu empresa, ya lo hemos explicado también en nuestro videopodcast Este listado te ayudará a prepararte para una reestructuración ordenada, eficiente y con control sobre el proceso.

    1. Analiza tu situación financiera con objetividad

    Antes de cualquier movimiento estructural, necesitas una radiografía financiera completa y sin filtros. Revisa tu liquidez actual, niveles de deuda, cash flow operativo y márgenes de beneficio. No te conformes con los datos que ya conoces: solicita análisis independientes que incluyan proyecciones de escenarios optimistas, realistas y pesimistas.

    Consejo práctico: Prepara un dossier financiero actualizado que puedas presentar a potenciales inversores, socios o entidades financieras. En 2023, el 43% de las operaciones de fusiones y adquisiciones en España involucraron empresas familiares, lo que demuestra la actividad constante en este sector.

    Punto de control: ¿Tienes claridad sobre tu capacidad de autofinanciación para los próximos 24 meses?

    2. Evalúa la estructura societaria y de gobierno

    Tu estructura actual puede ser herencia del pasado, no la solución del futuro. Revisa si la distribución accionarial, los pactos entre socios y los protocolos familiares están alineados con tus objetivos actuales. Muchas empresas familiares arrastran estructuras complejas que dificultan la toma de decisiones ágiles.

    Consejo práctico: Mapea quién tiene poder de decisión real, quién puede bloquear operaciones y qué mecanismos existen para resolver conflictos. Si no existe un protocolo familiar actualizado, su desarrollo debe ser prioritario.

    Punto de control: ¿La estructura actual facilita o complica las decisiones estratégicas que necesitas tomar?

    3. Prepara un diagnóstico fiscal previo a cualquier cambio

    Las sorpresas fiscales pueden arruinar la mejor reestructuración. Anticiparse significa identificar posibles plusvalías ocultas, optimizar las transmisiones patrimoniales y evaluar las implicaciones fiscales de fusiones, escisiones o cambios de control. Una escisión mal ejecutada puede generar costes fiscales innecesarios que comprometan toda la operación.

    Consejo práctico: Trabaja con asesores fiscales especializados en empresa familiar para modelar diferentes escenarios de reestructuración. Cada alternativa debe incluir su impacto tributario real, no solo las ventajas operativas.

    Punto de control: ¿Conoces el coste fiscal de cada opción de reestructuración que estás considerando?

    4. Evalúa la plantilla y el liderazgo interno

    El mejor plan de reestructuración fracasa sin el equipo adecuado. Evalúa si tu plantilla actual, especialmente el equipo directivo, puede sostener una nueva etapa o modelo operativo. Los conflictos internos y la falta de liderazgo preparado son causas habituales de fracaso en reestructuraciones.

    Consejo práctico: Identifica a los profesionales clave cuya salida podría poner en riesgo la operación. Desarrolla planes de retención específicos y evalúa si necesitas incorporar talento externo para roles críticos.

    Punto de control: ¿Tienes el liderazgo necesario para ejecutar y sostener los cambios previstos?

    5. Comunica de forma clara y a tiempo

    La falta de comunicación interna genera resistencia, fuga de talento y rumores destructivos. Una reestructuración mal comunicada puede convertirse en una profecía autocumplida de fracaso. Los empleados, socios y stakeholders necesitan entender no solo qué va a cambiar, sino por qué es necesario y cómo les afecta.

    Consejo práctico: Diseña un plan de comunicación con mensajes diferenciados para cada audiencia: familia empresaria, empleados, clientes, proveedores y entidades financieras. Involucra a los líderes clave desde el principio del proceso.

    Punto de control: ¿Tienes un plan de comunicación estructurado que evite especulaciones y rumores?

    6. Considera el contexto familiar y generacional

    Casi el 70% de las empresas familiares no supera el primer relevo generacional. Las tensiones familiares no resueltas pueden explotar durante una reestructuración, convirtiendo un proceso empresarial en un conflicto personal destructivo. Es fundamental separar las dinámicas familiares de las decisiones empresariales.

    Consejo práctico: Si existen conflictos familiares latentes, resuélvelos antes de iniciar la reestructuración. Considera la mediación familiar profesional y establece mecanismos claros para la toma de decisiones que no dependan de consensos familiares complejos.

    Punto de control: ¿Las relaciones familiares son un activo o un riesgo para el proceso de reestructuración?

    7. Diseña un plan estructurado con tiempos, responsables y escenarios

    Una reestructuración sin plan es una improvisación costosa. Necesitas una hoja de ruta clara con hitos específicos, responsables definidos y escenarios alternativos. Planificar en frío es siempre mejor que decidir en crisis, cuando las opciones se reducen y los costes se multiplican.

    Consejo práctico: Desarrolla un cronograma realista que incluya tiempo para negociaciones, due diligence, trámites legales y adaptación organizacional. Cada fase debe tener criterios de éxito medibles y puntos de revisión.

    Punto de control: ¿Tienes un plan detallado que puedas seguir y ajustar según evolucionen las circunstancias?

    8. Acompáñate de asesoría legal, fiscal y financiera desde el principio

    Los casos de Celsa, Rator y Naviera Armas demuestran las consecuencias graves de la falta de planificación adecuada. Una reestructuración reactiva, gestionada bajo presión de acreedores o crisis, limita dramáticamente las opciones y puede resultar en la pérdida del control familiar.

    Consejo práctico: Busca asesores con experiencia específica en empresa familiar y reestructuraciones. No todos los profesionales entienden las particularidades de gestionar intereses familiares y empresariales simultáneamente. La diferencia entre una reestructuración planificada y una reactiva puede ser la supervivencia de tu empresa.

    Punto de control: ¿Tienes un equipo asesor integral que entienda tanto los aspectos técnicos como las dinámicas familiares?

    Tu próximo paso

    Una reestructuración bien preparada preserva valor, talento, control y legado familiar. Por el contrario, no anticiparse puede llevar a conflictos destructivos, litigios costosos, pérdida de control y un impacto fiscal innecesario que comprometa el futuro de tu empresa.

    Recuerda que en una reestructuración planificada mantienes el control del proceso y las decisiones. En una reactiva, son otros quienes marcan los tiempos, condiciones y resultados.

    ¿Tu empresa familiar necesita reorganizarse o prepararse para una nueva etapa?

    En Confianz podemos ayudarte a estructurar el proceso con visión global y enfoque práctico. Solicita un diagnóstico personalizado.

  • Alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar

    En España, según datos recientes, hasta un 30 % de la actividad empresarial puede verse comprometida por la falta de entendimiento entre los propietarios —frecuentemente miembros de la familia fundadora— y los gestores profesionales. Este desacople, invisible en el día a día, suele emerger en momentos críticos: una fusión, una adquisición, una sucesión. Es entonces cuando la falta de estructura se convierte en conflicto, y la tradición choca con la eficiencia.

    El riesgo silencioso de la doble gobernanza

    La empresa familiar opera en una lógica dual: por un lado, la familia propietaria, con sus valores, historia y expectativas personales; por otro, la dirección ejecutiva, encargada de tomar decisiones basadas en rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad. En teoría, ambas partes deberían estar alineadas. En la práctica, no siempre sucede.

    La doble gobernanza genera tensiones cuando no existe una estructura clara. Por ejemplo, es común que los miembros de la familia exijan resultados sin participar activamente en la gestión, o que los gestores vean sus decisiones cuestionadas por quienes no ocupan cargos formales. En procesos de M&A, donde la agilidad y el foco estratégico son vitales, estas fricciones pueden retrasar operaciones clave o incluso hacerlas fracasar.

    El problema no es la existencia de esta dualidad, sino su desorganización. La alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar exige mecanismos que canalicen la participación familiar sin interferir con la gestión profesional.

    Radiografía crítica de la empresa familiar en España

    Entender la raíz del problema requiere observar el presente. El 53,6 % de las empresas familiares en España están en primera generación, y un 37,2 % en segunda. Solo un escaso 2 % sobrevive hasta la cuarta. No es por falta de talento o visión, sino por ausencia de preparación institucional para el relevo.

    El 70 % de las empresas familiares de primera generación carece de un plan de sucesión. ¿El resultado? Enfrentamientos, decisiones improvisadas, parálisis operativa.

    En paralelo, estas mismas empresas son actores claves del mercado: en 2023, el 43 % de las operaciones de fusiones y adquisiciones en España fueron protagonizadas por empresas familiares. Superaron incluso al private equity y a las grandes corporaciones. Esto demuestra dos cosas: su relevancia y su vulnerabilidad.

    Cuando una empresa familiar entra en un proceso de M&A sin una gobernanza clara, los riesgos se multiplican. La falta de alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar puede frenar decisiones, dividir a los socios y diluir el valor que tanto esfuerzo costó construir.

     

    Consecuencias de una desalineación interna

    La falta de alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar tiene consecuencias tangibles, a veces irreversibles. Un ejemplo recurrente es el de las decisiones estratégicas bloqueadas por diferencias generacionales. Padres que quieren conservar el negocio como está, hijos que apuestan por crecer mediante adquisiciones. Sin reglas claras, gana el inmovilismo. O peor: se impone la ruptura.

    En otros casos, la ausencia de un protocolo familiar desemboca en disputas legales. Empresas que podrían haber crecido o diversificado su actividad terminan vendiéndose a terceros por incapacidad de acordar un rumbo común. El valor emocional no es suficiente cuando faltan mecanismos para resolver desacuerdos.

    También hay situaciones donde el gestor profesional abandona la compañía porque su criterio se ve constantemente cuestionado por miembros de la familia sin formación ni responsabilidades ejecutivas. La pérdida de talento directivo, en estos casos, cuesta más que una mala inversión.

    Estos conflictos no surgen de la noche a la mañana. Son síntomas acumulados de una mala estructura de gobierno. Y su coste es altísimo: no solo económico, también reputacional y emocional.

     

    Profesionalización y estructuras claras

    La alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar no ocurre por inercia. Requiere decisiones concretas. La primera es profesionalizar la gestión. Esto implica incorporar directivos externos con experiencia y, sobre todo, objetividad. También es clave integrar consejeros independientes en el consejo de administración para aportar visión estratégica más allá del apellido.

    El segundo paso es definir claramente los roles. ¿Quién toma decisiones? ¿Qué competencias tiene la familia? ¿Qué competencias tiene la dirección? Aquí es donde el protocolo familiar se vuelve indispensable. Bien diseñado, actúa como un pacto de convivencia: regula expectativas, fija reglas de participación y establece mecanismos para resolver diferencias sin llevarlas al terreno personal.

    El tercer eje es la estructura societaria. Muchas empresas familiares operan como si fueran un negocio unipersonal, pero el crecimiento requiere vehículos más sólidos. La creación de una sociedad holding familiar permite separar la gestión operativa del patrimonio, facilita el relevo generacional y optimiza la fiscalidad. Además, permite profesionalizar sin perder el control.

     

    Gobernar con visión y sin miedo

    La alineación entre propiedad y gestión en la empresa familiar es el principal reto estratégico de nuestro tiempo. Ya no basta con tener buenos productos o una historia de éxito. Lo que asegura la continuidad es la capacidad de transformar ese legado en una estructura funcional, clara y preparada para el futuro.

    En Confianz llevamos años acompañando a empresas familiares en este proceso. Con soluciones ajustadas a su realidad, sus valores y su visión de largo plazo. Si tu empresa enfrenta este dilema, no lo dejes para después. Hablemos.

     

  • Auge del M&A en la empresa familiar española en 2025

    El auge del M&A en la empresa familiar española en 2025 es el resultado de una transformación estructural. Las empresas familiares, que suponen el 92,4% del tejido empresarial en España y generan el 70% del empleo privado (Instituto de la Empresa Familiar, 2025), están liderando un nuevo ciclo de crecimiento.

    Según el informe de Maio Legal y Strategy with Purpose (2025), el 27% de los propietarios familiares planea adquisiciones, mientras que un 29% se inclina por alianzas estratégicas. Esta dinámica refleja una nueva mentalidad: menos conservadurismo, más visión de futuro.

     

    La empresa familiar impulsa las fusiones y adquisiciones

    En 2023, el 43% de las operaciones de fusiones y adquisiciones en España involucraron a empresas familiares, superando al private equity (26%) y a las corporaciones industriales (19%), según el INE. Esto no es anecdótico: es una tendencia sólida que sigue en 2025.

    El informe M&A y empresa familiar: cómo alinear propiedad y gestión en el momento de la verdad apunta que este auge se apoya en un contexto financiero favorable. El endeudamiento empresarial cayó por segundo año consecutivo hasta el 64,7% del PIB, el nivel más bajo desde 2001 (Banco de España, citado por Cinco Días, 31 de mayo de 2025).

    Pero hay algo más de fondo: una generación de líderes empresariales —principalmente baby boomers— se enfrenta hoy a decisiones clave sobre el futuro de sus negocios. ¿Expandirse? ¿Buscar un socio? ¿Vender? Para muchos, el M&A se convierte en la respuesta estructural a estos dilemas.

     

    Sectores líderes y oportunidades reales

    El auge del M&A en la empresa familiar española en 2025 es más visible en sectores fragmentados, en consolidación o con presión tecnológica. Según Business People (2 junio 2025), las oportunidades más claras están en:

    • Energía: La transición energética requiere músculo financiero y know-how técnico. Muchas pymes familiares están fusionándose o integrando proyectos renovables para mantenerse competitivas. 
    • Tecnología: El cambio digital ya no es opcional. Empresas tradicionales están adquiriendo startups tecnológicas para actualizar procesos, canales de venta y modelos de negocio. 
    • Industria farmacéutica: La concentración de laboratorios y distribuidores impulsa adquisiciones para ganar escala, diversificación y acceso a I+D. 
    • Agroalimentario y manufactura: Sectores donde la competencia global y los márgenes ajustados presionan por integraciones. Aquí, muchas empresas familiares buscan liderar la consolidación, antes que ser absorbidas. 

    Maio Legal y Strategy with Purpose señalan que las empresas familiares más activas comparten un patrón: estructura financiera sólida, visión estratégica y gobernanza profesionalizada. La clave está en decidir si se lidera el cambio o se cede el terreno al capital externo.

     

    La sucesión

    Aunque el entusiasmo es real, los retos también lo son. El mayor obstáculo interno sigue siendo la sucesión. Según el Instituto de la Empresa Familiar (2025), el 70% de las empresas familiares de primera generación no tiene un plan de sucesión definido. Esto pone en riesgo su continuidad más allá del fundador.

    EY y la Universidad de St. Gallen, en su Global Family Business Index 2025, advierten que solo el 30% de estas empresas logra sobrevivir a la transición hacia la segunda generación. La falta de alineamiento entre familia y gestión profesional puede impactar directamente en la operación diaria, llegando a frenar hasta un 30% de la actividad (Maio Legal, 2025).

    Este entorno emocional y estructural convierte cualquier proceso de M&A en una decisión compleja. No solo se trata de crecer o vender, sino de redefinir el rol de la familia, profesionalizar el gobierno corporativo y evitar tensiones internas.

    Como señala Nuria Morcillo en Cinco Días (31 mayo 2025), “el M&A en la empresa familiar no es una simple transacción. Es una transformación identitaria que requiere madurez, asesoramiento y visión empresarial”.

    En Confianz hemos acompañado a cientos de compañías en procesos de fusión, adquisición o reestructuración, combinando visión estratégica, conocimiento jurídico y sensibilidad familiar. Si estás evaluando crecer o reestructurarte, hablemos. Podemos ayudarte a tomar decisiones.

  • Plan ICEX de Alto Impacto en Competitividad 2025

    El Plan ICEX de Alto Impacto en Competitividad 2025 es una oportunidad real. Una respuesta con dinero, ideas y herramientas para que las empresas españolas –sobre todo las pymes y familiares– aguanten, crezcan y salgan al mundo en serio. Pero conviene entenderlo bien. Más aún si te afectan los aranceles, los márgenes cada vez más apretados o la burocracia que entorpece cada intento de internacionalización.

    El Plan ICEX de Alto Impacto en Competitividad explicado 

    Sí, el nombre es largo. Pero lo que hay detrás es bastante directo: más de 14.000 millones de euros en dos fases. Una para proteger, otra para empujar. Traducido: si tu empresa está sufriendo por aranceles, mercados volátiles o falta de músculo para internacionalizarse, aquí hay algo que te puede servir.

    Hay atención personalizada para 500 grandes exportadoras a EE.UU. (las del ICEX500), pero también para cientos de pymes que están listas para dar el salto o simplemente sobrevivir con menos sobresaltos.

    ¿Tienes una empresa familiar? ¿Fabricas algo bueno pero no sabes por dónde empezar con el exterior? Este plan no es solo para las que ya están fuera. Es también para las que quieren llegar y no saben cómo. O para las que llegaron, pero ahora les aprietan los márgenes y la regulación.

     

    ¿Qué hace que este plan sea diferente?

    Primero: tiene urgencia. Hay una red de protección, financiación, apoyo técnico y formación pensada para actuar ya. Y luego, está el enfoque de fondo: crear empresas más resilientes. Que suena a palabra de moda, sí, pero significa algo muy concreto. Que no te tumbe el siguiente susto global. Que tu negocio pueda seguir operando aunque el entorno se complique (y se va a complicar).

    El Observatorio del impacto arancelario se reunirá cada mes. ¿Por qué importa? Porque detecta riesgos en tiempo real y ajusta. Es como tener un radar encendido para no comerte el iceberg.

    Después está el programa Marca & Innovación. Cada año, 250 líderes empresariales recibirán formación práctica en posicionamiento estratégico. Que es lo que hace falta para destacar cuando compites con medio mundo.

    Y además: se apoyará a 700 pymes para que obtengan un rating oficial, algo clave si quieres financiarte o firmar con clientes exigentes fuera de España. También habrá aceleración para 200 startups con acceso a financiación internacional y mentoría.

    ¿Te preocupa la burocracia? Bajo la iniciativa “Régimen 20” se está trabajando para reducir trámites absurdos que frenan a las empresas: homologaciones, permisos, duplicidades. Menos fricción, más acción.

    Cómo pueden aprovecharlo las pymes y empresas familiares

    Este plan puede parecer pensado para empresas grandes, con departamentos internacionales y abogados in-house. Pero no. Está especialmente dirigido a pymes y empresas familiares. Las que más necesitan acompañamiento real y menos tecnicismos. Las que no tienen tiempo para perder.

    Pongamos un caso: una pyme industrial de Zaragoza que exporta componentes y ve cómo los aranceles en EE.UU. le están comiendo los márgenes. Con el plan ICEX puede:

    • Tener asesoría para reorganizar su cadena logística. 
    • Acceder a foros con consejeros comerciales de 40 países. 
    • Formarse en estrategias de diferenciación. 
    • Obtener financiación alternativa. 

    O una empresa agroalimentaria de Murcia que exporta solo a Francia y Alemania. Con este plan, puede:

    • Diversificar hacia América Latina o Asia, con inteligencia de mercado real. 
    • Participar en mentorías para redefinir su propuesta de valor internacional. 
    • Entrar en redes de networking que antes eran inaccesibles. 

    Y no hace falta que lo hagas solo. Para eso están programas como el ICEX500 o el acceso a instrumentos financieros públicos. El objetivo del Plan ICEX de Alto Impacto en Competitividad 2025 no es solo poner recursos sobre la mesa, sino también ayudarte a usarlos bien.

    Porque crecer fuera es estructura, fiscalidad, marca, estrategia… y mucha resistencia.

    En Confianz conocemos lo difícil que es para una empresa familiar adaptarse a un contexto global complejo. Si te interesa entender qué parte del Plan ICEX de Alto Impacto en Competitividad 2025 se adapta a tu empresa, lo vemos juntos. Lo bajamos a tierra. Y te ayudamos a aplicarlo con estrategia y sentido común.

     

  • Cómo asegurar la supervivencia de la empresa familiar en 2025

    La empresa familiar en España sostiene el 92% del tejido empresarial​. Pero en 2025, sobrevivir exige mucho más que resistir. No basta con esfuerzo y tradición. Cambiar se convierte en cuestión de vida o muerte.La supervivencia de la empresa familiar hoy no es un tema de fe, sino de estrategia. Y quien lo entiende a tiempo, gana.

    La empresa familiar necesita músculo para sobrevivir


    Hoy, sobrevivir significa crecer. No es un deseo, es una obligación. Las empresas familiares siguen siendo más pequeñas, menos internacionales y menos tecnológicas​. Este triple hándicap las hace vulnerables.


    El dato es claro: el 94,5% de las microempresas son familiares, pero solo el 1% de las grandes empresas lo son​. Eso no es casualidad. Es un síntoma de que el tamaño importa. Mucho.


    Las pequeñas empresas familiares sienten que su esencia está en su tamaño humano. Y es verdad. Pero esa esencia no puede ser excusa para no expandirse, para no profesionalizar su gestión o para no internacionalizar su actividad.


    ¿Sabías que las empresas familiares que logran crecer también son más rentables que las no familiares?​El crecimiento no solo protege: multiplica el valor. Sin embargo, para llegar ahí hay que tomar decisiones incómodas: abrirse a socios externos, apostar por mercados nuevos, invertir en tecnología cuando todavía no se ve el retorno.


    En Confianz analizamos, proponemos planes realistas y ejecutamos. Sabemos que cada familia y cada empresa es única. Y por eso cada estrategia también lo es.

    El relevo generacional 


    ¿Quién dirigirá tu empresa dentro de diez años? Esta pregunta aterra a muchos empresarios familiares. Y no es para menos. Solo una de cada tres empresas familiares supera el primer relevo generacional​.


    Muchos piensan que basta con dejar la empresa «en casa». Pero el apellido no garantiza el liderazgo.


    La nueva generación no solo necesita conocer la empresa: necesita formación, habilidades directivas, pensamiento estratégico y visión digital. No preparar al sucesor es como lanzar una moneda al aire con la empresa en juego.


    Además, el relevo debe gestionarse en dos dimensiones: la empresa y la familia. Separar claramente los intereses familiares de los empresariales es vital. Protocolos familiares, órganos de gobierno bien definidos y reglas claras son la base.


    Acompañamos a nuestros clientes en sus procesos de sucesión desde una perspectiva 360º. No se trata solo de traspasar la propiedad, sino de garantizar que el relevo refuerza el proyecto. Que no haya herencias pesadas ni conflictos abiertos. El objetivo no es pasar el testigo: es preparar el camino.

     

    Sin innovación, la empresa familiar desaparece en 10 años


    La innovación no es un lujo. Es una cuestión de supervivencia pura.


    El informe “Relevancia y Supervivencia de la Empresa Familiar” revela que solo el 4,5% de las empresas familiares están presentes en sectores intensivos en tecnología​. Eso significa estar fuera de las grandes oportunidades actuales y del futuro.


    Y no hablamos solo de desarrollar nuevos productos. Hablamos de transformar procesos internos, adoptar herramientas digitales, utilizar inteligencia artificial, gestionar datos de clientes en tiempo real, automatizar tareas repetitivas.


    La digitalización ya no es una opción secundaria. Es el corazón de cualquier estrategia de crecimiento. Las empresas familiares que han apostado por integrar tecnología muestran mayores tasas de rentabilidad y resiliencia​.


    Eso sí, transformar una empresa familiar no se hace de un día para otro. Implica vencer resistencias internas, formar a los equipos, redefinir roles, invertir a largo plazo.


    En 2025, no sobrevive quien más tiempo lleva abierto. Sobrevive quien sabe leer los cambios y actuar rápido.
    La empresa familiar ha demostrado ser más longeva que las no familiares​. Pero esa ventaja histórica no servirá si no se actualiza.

    ¿Tienes dudas sobre cómo asegurar el futuro de tu empresa? Es normal. Lo importante es no quedarse quieto. Si quieres empezar a construir un futuro más sólido para tu familia y tu empresa, hablemos. Estamos aquí para acompañarte.

  • Conflictos frecuentes en la empresa familiar y cómo evitarlos

    Igual que cualquier otra organización, las empresas familiares no están exentas de conflictos. Y como las disputas son inevitables, lo más inteligente es asumirlas como una oportunidad de cambio, fortalecimiento organizacional y crecimiento. 

    4 posibles causas de conflicto en una empresa familiar

    En la empresa familiar se mezclan los factores emocionales y empresariales. Como consecuencia, estos son cuatro de los conflictos que encontramos más habitualmente.

    1. No existe un objetivo común

    Cuando cada integrante de la familia empresaria tiene su propia meta personal, es fácil que se rebelen contra cualquier decisión que no le ayude a lograr su objetivo. Por este motivo es esencial definir una visión y una cultura empresarial consensuada con todos los miembros de la familia de manera que las necesidades personales pasan a un segundo plano.

    2. Falta una buena definición de roles

    En las empresas familiares se solapan dos organismos de los que forman parte las mismas personas: la familia, que está basada en lazos afectivos; y la empresa, que se basa en los roles jerárquicos. Para evitar conflictos que fácilmente pueden saltar al plano familiar, es imprescindible que en la empresa exista una clara definición de roles y responsabilidades y evitar los nombramientos más basados en las relaciones familiares que en la competencia profesional. La creación de un protocolo familiar es una manera de garantizar que todos los miembros de la familia conocen las reglas de operación de la empresa.

    3. La siempre complicada sucesión

    El paso de una generación a otra en la cúspide de la empresa familiar es uno de los momentos más delicados para este tipo de compañías. Para evitar las luchas por el control de la empresa es recomendable planear el proceso de sucesión con tiempo. Sin embargo, a veces esta preparación se retrasa en el tiempo porque las siguientes generaciones no tienen interés en tomar un papel activo en la empresa o porque el mismo fundador no quiere perder su estatus. Tampoco hay que dejar de prever la posibilidad de que se produzca una sucesión obligada a causa de un acontecimiento repentino e inesperado, como puede ser la incapacidad sobrevenida o la muerte imprevista del empresario. En estas situaciones, contar con una hoja de ruta que estipule los pasos a seguir puede marcar la diferencia entre la supervivencia o la muerte de la empresa familiar.

    4. Problemas de comunicación

    Una comunicación fluida es esencial para el buen entendimiento y el buen gobierno de la empresa. Los Consejos de Familia deberían servir como foros de debate para mediar y solucionar discrepancias. Sin embargo, la falta de comunicación entre los miembros de la familia empresaria es otra fuente de conflictos habitual. A menudo se abusa de la comunicación verbal en detrimento de la escrita y existen dificultades para mantener diálogos francos y abiertos. Es recomendable fomentar la formación en habilidades de comunicación efectiva, negociación y resolución de conflictos que ayude a separar lo personal de lo profesional.

    Cómo adelantarse a la aparición de los conflictos

    Si no se tratan a tiempo y de una manera eficaz y ordenada, los conflictos pueden acabar enconándose y cronificándose, llegando incluso a causar el fin de la empresa familiar. Pero todavía es mejor prevenir su aparición con los instrumentos legales necesarios. 

    Recurrir a una consultoría especialista en empresas familiares como Confianz puede ser útil para abordar el proceso de creación del protocolo familiar, los pactos de familia, los pactos sucesorios, etc. También, en el caso de los conflictos más complejos, para mediar y llegar a soluciones de consenso evitando los malentendidos o incluso las sanciones por desconocimiento de la normativa legal.

  • Los miembros de la familia empresaria en el comité de dirección: pros y contras

    Por definición, una empresa familiar es aquella en la que una familia empresaria es la propietaria mayoritaria. Sin embargo, en lo que respecta a la administración y dirección de la sociedad, la familia empresaria puede tener un nivel de implicación variable en los órganos de gobierno corporativo. En este artículo nos preguntamos concretamente cuál debe ser la presencia de los miembros de la familia empresaria en el comité de dirección. 

    Funciones del comité de dirección 

    El comité de dirección surge de la necesidad de coordinar los diferentes departamentos especializados que van surgiendo a medida que la empresa crece. Lo forman el director general y los directores de marketing, administración, exportación, producción…

    Este órgano es el máximo responsable ejecutivo de la empresa familiar y tiene una doble función. Por un lado, potencia la colaboración entre los responsables de las diferentes áreas de la empresa, dotándoles de una visión de conjunto. Por el otro, se encarga de llevar a término las estrategias planteadas por el consejo de administración y gestionar el día a día de la empresa. 

    Cómo se integra la familia empresaria en el comité de dirección

    Mientras que el consejo de administración suele estar integrado todo o en parte por miembros de la familia empresaria, en el caso del comité de dirección esto no es siempre así.

    Hay empresas familiares que deciden que el equipo de dirección al completo esté formado por miembros de la familia. Otras optan por lo contrario, formando un equipo de ejecutivos externos. Por último, también existen otras que mezclan en su comité de dirección miembros familiares y no familiares. No hay una única decisión correcta a este respecto. Cada empresa familiar debe elegir la opción correcta según sus necesidades e idiosincrasia y todas tienen sus pros y contras.

    Ventajas y desventajas 

    Cuando la mayoría o todos los miembros del comité de dirección son miembros de la familia empresaria se consigue un mejor alineamiento natural entre los intereses de los propietarios y los directivos. Sin embargo, contar mayormente con directivos familiares también tiene sus inconvenientes. Porque pertenecer a una familia empresaria no tiene por qué ser sinónimo de ser un buen directivo. Y los factores personales suelen tener más peso en la toma de decisiones de las empresas familiares que en el resto de compañías. Por lo tanto, es recomendable poner en práctica un proceso de autoevaluación continua y actuar en consecuencia a sus resultados.

    Sin ninguna duda el apoyo que brinda la familia empresaria en favor del proyecto común es un valioso intangible. No obstante, a veces puede jugar en contra de la profesionalización de la empresa si no todos los miembros cuentan con la experiencia y la formación requeridas. 

    Otro posible riesgo es el exceso de autocomplacencia. Por ejemplo, cuando todos los miembros del comité de dirección son familiares muchas empresas prescinden de la implementación de sistemas de control e incentivos. Porque estos son mecanismos que se suelen utilizar para compatibilizar los objetivos de propietarios y directivos. Sin embargo, es recomendable instaurar métodos de supervisión y programas de incentivos también para los directivos familiares.

    En definitiva, el fuerte control familiar de la dirección de la empresa no tiene por qué ser algo negativo. Pero es necesario afrontar con seriedad los retos que conlleva. En Confianz llevamos años trabajando en el ámbito del asesoramiento a las empresas familiares, ayudándolas a conseguir sus objetivos estratégicos y de negocio y nos gustaría acompañarte en el crecimiento de tu empresa familiar. ¿Hablamos?

  • Cómo afrontar un divorcio en la familia empresaria

    En una familia empresaria cualquier divorcio tiene importantes implicaciones empresariales. En este artículo repasamos los distintos escenarios que pueden presentarse y cómo preverlos con antelación.

    Dos divorcios por cada tres matrimonios

    Es un hecho. Las posibilidades de que una pareja acabe separándose son muy altas. Según datos del Instituto Nacional de Estadística, en España se producen dos divorcios, separaciones o nulidades por cada tres matrimonios. En 2022 el 20% fueron disoluciones conflictivas, mientras que en el 80% de los casos fueron de mutuo acuerdo. Y hay que tener en cuenta que en estos datos no se tienen en cuenta las parejas de hecho, que a efectos civiles pueden tener las mismas consecuencias que las parejas casadas.

    Por este motivo, en la empresa familiar hay que ser realistas y tener siempre prevista la eventualidad de que se produzca un divorcio en el seno de la familia.

    Qué hacer antes y después de casarse

    ¿Régimen de gananciales o separación de bienes?

    El divorcio se prepara antes de la boda. Porque uno de los factores más importantes a la hora de determinar la suerte de un negocio tras un divorcio es el régimen económico matrimonial aplicable. Los más habituales son:

    • Régimen de separación de bienes. Los patrimonios de ambos cónyuges permanecen separados, aunque afectos a ciertos deberes de protección familiar.
    • Régimen de gananciales. Es el que se aplica por defecto en la mayoría de las Comunidades Autónomas, y complica notablemente las cosas en caso de divorcio. Porque diferencia entre los patrimonios de cada uno de los cónyuges y los del propio matrimonio. A grandes rasgos, cada cónyuge mantiene como privativo lo que tenía antes de casarse. Lo que cualquiera de ellos ganara durante el matrimonio corresponde a la sociedad de gananciales. En caso de separación o divorcio, el patrimonio del matrimonio deberá liquidarse y repartirse a partes iguales.

    Las capitulaciones matrimoniales

    Las capitulaciones matrimoniales permiten a los conyuges regular sus relaciones económicas. Por ejemplo:

    • Régimen económico matrimonial aplicable. En su nivel más básico, las capitulaciones matrimoniales permiten pactar por ejemplo que en lugar del régimen de gananciales se aplique el de separación de bienes.
    • Adjudicación referencial matrimonial. Permite anticipar el reparto de bienes en caso de divorcio. Por ejemplo, es posible determinar que uno de los cónyuges conserve la empresa a cambio de una compensación económica defininda.
    • Trascendencia sucesoria. Permite anticipar las mejoras de la herencia. Por ejemplo, reservando una participación más elevada en la empresa a uno o varios de los hijos.

    Es importante destacar que las capitulaciones pueden otorgarse antes del matrimonio, pero también en cualquier momento mientras éste siga vigente. Son especialmente recomendables cuando el matrimonio va a entrar en un negocio común o si alguno de los cónyuges tiene un proyecto empresarial.

    El protocolo familiar

    Los protocolos familiares son pactos aplicables a las empresas familiares, útiles para regular el funcionamiento a nivel interno. Por ejemplo, pueden definir con detalle el proceso de sucesión generacional, requisitos para entrar o salir de la sociedad, la cultura empresarial…

    El objetivo último de los protocolos familiares es aportar estabilidad a la empresa familiar. Por este motivo también son clave para evitar parte de la conflictividad ante una separación o divorcio. 

    Otras cautelas

    Incluso en los matrimonios en régimen de gananciales, uno de los cónyuges puede aportar fondos al negocio familiar reservándose un derecho de reembolso o declarando expresamente su carácter privativo. En caso contrario, se considerará una aportación ganancial y será difícil probar su carácter privativo en caso de divorcio.

    De cualquier modo, siempre hay que analizar cada caso y las circunstancias de cada empresa, matrimonio y persona por separado. Para evitar que la empresa familiar se vea afectada directamente por la ruptura matrimonial es clave solicitar asesoramiento legal especializado antes de mezclar familia y negocios.

  • Protocolo familiar: la mejor manera de asegurar la supervivencia de la empresa familiar

    No me cansaré de repetirlo: una transición generacional ordenada en la dirección y la propiedad es quizás la clave principal para la supervivencia de las empresas familiares a largo plazo. Y una herramienta muy útil para lograrlo es el convenio o protocolo familiar, un acuerdo integral en común para todos los miembros de la familia empresaria. 

    Qué es el protocolo familiar

    El convenio o protocolo familiar es un conjunto de acuerdos minuciosamente detallados, y resulta un instrumento esencial para planificar y facilitar una transición generacional ordenada en la dirección y propiedad de la empresa familiar.

    Es un documento jurídico, pero es independiente de las normas que rigen las sociedades mercantiles y no es un documento legalmente vinculante en todos los países. Sin embargo, sí tiene un fuerte compromiso moral y puede formar parte de acuerdos legales más amplios dentro de la estructura corporativa de la empresa. La violación del protocolo familiar puede llevar a importantes conflictos internos. Por ello, es importante prever en él mecanismos claros de resolución de conflictos y sanciones en caso de incumplimiento.

    Objetivos

    El principal objetivo del protocolo es asegurar tanto la cohesión interna de la familia como la perdurabilidad de la empresa dentro del ámbito familiar. Para lograrlo, podemos desglosarlo en varios objetivos secundarios:

    • Prevenir la aparición de disputas. Para ello, fija normas claras para las interacciones entre los miembros de la familia, la propiedad y la empresa.
    • Asegurar la sostenibilidad y el avance del negocio. Para ello, dicta cómo debe operar la empresa y el nivel de involucramiento de la familia.
    • Forjar un proyecto común que fortalezca los lazos familiares y fomente un compromiso unificado hacia el negocio.

    Qué contenidos debe incluir el convenio o protocolo familiar

    Cada empresa familiar es un mundo. Por este motivo, el protocolo familiar puede y debe abarcar una gran variedad de temas. Desde aquellos de naturaleza jurídica, hasta los asuntos éticos o morales, los valores y la cultura de la familia, etc. Algunos de los puntos que suele abarcar son la sucesión en la dirección y propiedad de la empresa, las políticas de empleo familiar, la distribución de beneficios, la gestión de conflictos, las responsabilidades de los miembros de la familia y los criterios a seguir en la toma de decisiones.

    La fórmula a utilizar es la integración de cláusulas contractuales firmadas por todos los familiares. Éstas tienen un efecto vinculante entre ellos y pueden influir en otros documentos legales de la empresa, como los estatutos de la sociedad.

    A diferencia del contrato de sociedad, que es un acuerdo que se centra en la creación y gestión de un negocio con el objetivo de repartir beneficios, el convenio familiar asume que la empresa ya está establecida y se orienta a armonizar las relaciones entre los miembros de la familia y su empresa. Por esta razón no se requieren aportaciones de capital por parte de los firmantes, ya que los miembros de la familia ya tienen asignadas sus participaciones o acciones en la empresa.

    Las empresas familiares son un ente vivo, por lo que el protocolo debe ser revisado periódicamente para adaptarse a los cambios tanto en la familia como en la empresa.

    Cómo crear un protocolo familiar 

    Las empresas familiares son complejas y en ellas se mezclan las relaciones personales y profesionales. Por lo tanto, es altamente recomendable, si no imprescindible, contar para su elaboración con el asesoramiento externo de abogados expertos en empresas familiares. En cualquier caso, en la redacción deben participar todos los miembros de la familia que tengan interés en la empresa, desde los que son activos en su gestión como hasta aquellos que son simplemente accionistas o herederos. Porque su implementación exitosa requiere un acuerdo unánime.