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Categoría: Actualidad

  • Cómo donar una empresa a tus hijos en España

    Donar una empresa a tus hijos en España es una decisión estratégica que exige conocer requisitos legales, fiscales y prácticas actualizadas en 2025. Donar una empresa a los hijos no solo implica formalidades, también requiere planificar cuidadosamente para aprovechar beneficios fiscales y evitar problemas futuros. En Confianz acompañamos familias en cada paso para un relevo generacional eficaz y sin sorpresas.

     1 cómo donar una empresa a tus hijos en españa requisitos legales y fiscales

    Para entender cómo donar una empresa a tus hijos en España debe repasarse la normativa vigente. Es necesario que la empresa cumpla la definición de “empresa familiar” del artículo 4.8 de la Ley del Impuesto sobre el Patrimonio, evitando que se trate de gestión de patrimonios o tributen por transparencia fiscal. Además, el donante ha de ser mayor de 65 años o contar con incapacidad permanente, y dejar de ejercer funciones directivas y recibir salario por ellas.

    El hijo donatario debe comprometerse a mantener lo donado durante al menos 10 años para conservar la exención en el Impuesto sobre el Patrimonio, requisito imprescindible que muchas veces distingue a la donación de la herencia.

     

    2 cómo donar una empresa a tus hijos en españa beneficios fiscales y comunidad de madrid

    A nivel estatal, donar una empresa a tus hijos en España permite aplicar una reducción del 95 % en la base imponible por cumplir con los requisitos de empresa familiar. Además, en comunidades como Madrid, Andalucía, Castilla y León o Murcia la bonificación en la cuota del ISD llega al 99 %.

    Desde el 1 de julio de 2025, Madrid mantiene la bonificación del 99 % para transmisiones entre padres e hijos (grupos I y II) y amplía al 50 % la bonificación para hermanos, tíos y sobrinos (grupo III). También se elimina el requisito de escritura pública para donaciones de hasta 10 000 €, y los importes menores de 1 000 € están exentos .

    Por tanto, donar una empresa a tus hijos en España con apoyo fiscal y relevancia autonómica, especialmente en Madrid, es hoy eficiente y menos gravoso.

     

     3 cómo donar una empresa a tus hijos en España comparativa con herencia y riesgos

    Saber cómo donar una empresa a tus hijos en España implica entender la diferencia frente a una herencia. En la donación los requisitos son más estrictos: debe acreditarse el cese del donante en dirección, tener más de 65 años o incapacidad, y hay que mantener lo recibido durante 10 años para gozar de exenciones que no aplican si se rompe ese compromiso.

    Fiscalmente, en la donación los hijos asumen el valor fiscal del donante (coste de adquisición), no el valor de mercado actual. Esto puede implicar tributación por plusvalías latentes si luego se vende la empresa . En cambio, en la herencia la valoración se actualiza, evitando esa carga fiscal prolongada.

    Además, el donante podría verse obligado a tributar en IRPF por la ganancia patrimonial derivada de la donación si ésta proviene de activos con plusvalía como acciones vendidas recientemente.

    Por tanto, aunque donar una empresa a tus hijos en España ofrece ventajas fiscales, exige valorar cuidadosamente riesgos como cargas fiscales futuras y la pérdida de flexibilidad patrimonial.

    Claves prácticas que recomendamos en Confianz

    1. Analizar la estructura societaria y reformar si es necesario para cumplir los requisitos de “empresa familiar”. 
    2. Formalizar la donación ante notario y presentar el modelo 651 en la comunidad autónoma correspondiente dentro del mes siguiente. 
    3. Evaluar los escenarios fiscales, comparando donación frente a herencia, teniendo en cuenta plusvalía, IRPF y requisitos de cese. 
    4. Verificar bonificaciones autonómicas, especialmente en Madrid a partir de julio de 2025. 
    5. Planificar el mantenimiento de la titularidad, asegurando el compromiso de los hijos durante 10 años para conservación de exenciones. 
    6. Prever la tributación del donante en IRPF si transmite activos con plusvalía. 
    7. Contar con asesoramiento legal y fiscal, con enfoque personalizado y actualizado ante cambios normativos en 2025. 

    En nuestro despacho realizamos un acompañamiento práctico, humano y adaptado a cada familia. Revisamos la situación, diseñamos el mejor esquema patrimonial, gestionamos formalidades y soportamos la ejecución para que el relevo generacional se complete sin sobresaltos.

    Tenemos la experiencia y el enfoque práctico para que el relevo de tu empresa familiar se haga con seguridad, eficiencia y sin los errores.

  • Cómo gestionar el impacto de la venta de una compañía

    Gestionar el impacto de la venta de una compañía es una operación quirúrgica que toca nervios sensibles: personas, cultura, clientes, procesos. Vender es un hito, pero también una sacudida que, si no se maneja bien, puede salir cara. Para el comprador, el vendedor y todo el equipo que queda en medio. ¿El secreto? Planificación, empatía y una visión clara de lo que viene después del cierre. 

    Qué cambia cuando se vende una empresa

    Todo. O casi todo. La venta impacta desde la estructura interna hasta cómo los clientes perciben la marca. Uno de los primeros efectos es la incertidumbre en el equipo. ¿Sigo? ¿Me cambian? ¿Qué quieren de mí ahora? No son preguntas menores. Si no se responden bien, la productividad se desploma. A eso se suma el rediseño de procesos. Lo que antes funcionaba ya no encaja. Vienen nuevas herramientas, otros KPI, otro estilo de gestión.

    En paralelo, la estrategia comercial suele mutar. Nuevas prioridades. Cambios en la propuesta de valor. A veces, reestructuración de productos o servicios. Eso genera ruido en los clientes, que pueden empezar a desconfiar. Las estadísticas confirman que las empresas que no gestionan bien esta transición pierden fidelidad de marca y cuota de mercado. Y si el comprador es internacional, sumamos el desafío de integrar culturas, sistemas y formas de trabajar completamente distintas. Lo intangible se convierte en el mayor riesgo.

    Claves prácticas para gestionar el impacto de la venta de una compañía

    Lo primero es dejar de pensar que esto se resuelve con un comunicado. Comunicar sí, pero con un plan. Internamente, la transparencia no es opcional. El equipo necesita entender por qué se vende, qué va a pasar y cómo les afecta. Y eso se comunica desde arriba, pero también desde cada responsable directo. La comunicación no puede ser vertical y estática. Debe adaptarse al canal y al contexto de cada área.

    Segundo: procesos. Estandarizar no suena glamuroso, pero es vital. Una venta trae consigo caos administrativo. Si los procesos no están claros, los errores se multiplican. Un buen sistema CRM y herramientas colaborativas marcan la diferencia entre sobrevivir o estancarse en la integración. No se trata solo de tecnología, sino de método.

    Tercero: clientes y proveedores. Hay que hablar con ellos antes de que lo haga el mercado. Contarles qué cambia (y qué no). Escuchar dudas. Dar señales de continuidad. Un dato: las empresas centradas en el cliente tienen un 38% más de probabilidad de aumentar su rentabilidad después de una reestructuración. No es marketing, es realidad operativa.

    Cuarto: datos. En una transición, las emociones mandan. Pero las decisiones deben venir de los números. ¿Qué métricas? Ingresos, retención de clientes, satisfacción, conversión de leads, churn, productividad por equipo. Medir permite ajustar y anticipar riesgos. No se puede mejorar lo que no se mide.

    Y el punto que muchos olvidan: talento. La venta genera una fuga silenciosa. Gente clave que se va por miedo o por falta de información. Retener talento no es solo cuestión de sueldo. Es explicar su rol futuro, ofrecer estabilidad, formar en los nuevos procesos. Y sobre todo, escuchar. La gestión del cambio es acompañar, no imponer.

    ¿Y después del cierre? Ahí empieza lo importante

    Una vez firmada la venta, comienza lo difícil. Lo urgente ya pasó. Ahora llega lo importante: que la empresa funcione en la nueva etapa. Aquí es donde se ve si la transición fue bien gestionada o no. Muchas veces, el foco se pone en cerrar rápido, no en integrar bien. Y luego vienen los problemas: caída de ventas, salida de clientes, bloqueos internos.

    La clave está en no bajar la guardia. Seguir el plan de integración. Medir semanalmente. Tener reuniones de feedback reales, no ceremoniales. Corregir rápido. Y, sobre todo, no perder de vista lo que hace única a la empresa: su cultura, su forma de hacer las cosas. La venta puede ser una oportunidad de crecimiento, pero solo si se respetan los cimientos del negocio.

    Confianz ha acompañado procesos de venta de todo tipo. Grandes, pequeños, entre grupos familiares, entre fondos. Contacta con nosotros si quieres que nuestros expertos estudien tu caso y te asesoren durante esta gestión.

     

  • Auge del M&A en la empresa familiar española en 2025

    El auge del M&A en la empresa familiar española en 2025 es el resultado de una transformación estructural. Las empresas familiares, que suponen el 92,4% del tejido empresarial en España y generan el 70% del empleo privado (Instituto de la Empresa Familiar, 2025), están liderando un nuevo ciclo de crecimiento.

    Según el informe de Maio Legal y Strategy with Purpose (2025), el 27% de los propietarios familiares planea adquisiciones, mientras que un 29% se inclina por alianzas estratégicas. Esta dinámica refleja una nueva mentalidad: menos conservadurismo, más visión de futuro.

     

    La empresa familiar impulsa las fusiones y adquisiciones

    En 2023, el 43% de las operaciones de fusiones y adquisiciones en España involucraron a empresas familiares, superando al private equity (26%) y a las corporaciones industriales (19%), según el INE. Esto no es anecdótico: es una tendencia sólida que sigue en 2025.

    El informe M&A y empresa familiar: cómo alinear propiedad y gestión en el momento de la verdad apunta que este auge se apoya en un contexto financiero favorable. El endeudamiento empresarial cayó por segundo año consecutivo hasta el 64,7% del PIB, el nivel más bajo desde 2001 (Banco de España, citado por Cinco Días, 31 de mayo de 2025).

    Pero hay algo más de fondo: una generación de líderes empresariales —principalmente baby boomers— se enfrenta hoy a decisiones clave sobre el futuro de sus negocios. ¿Expandirse? ¿Buscar un socio? ¿Vender? Para muchos, el M&A se convierte en la respuesta estructural a estos dilemas.

     

    Sectores líderes y oportunidades reales

    El auge del M&A en la empresa familiar española en 2025 es más visible en sectores fragmentados, en consolidación o con presión tecnológica. Según Business People (2 junio 2025), las oportunidades más claras están en:

    • Energía: La transición energética requiere músculo financiero y know-how técnico. Muchas pymes familiares están fusionándose o integrando proyectos renovables para mantenerse competitivas. 
    • Tecnología: El cambio digital ya no es opcional. Empresas tradicionales están adquiriendo startups tecnológicas para actualizar procesos, canales de venta y modelos de negocio. 
    • Industria farmacéutica: La concentración de laboratorios y distribuidores impulsa adquisiciones para ganar escala, diversificación y acceso a I+D. 
    • Agroalimentario y manufactura: Sectores donde la competencia global y los márgenes ajustados presionan por integraciones. Aquí, muchas empresas familiares buscan liderar la consolidación, antes que ser absorbidas. 

    Maio Legal y Strategy with Purpose señalan que las empresas familiares más activas comparten un patrón: estructura financiera sólida, visión estratégica y gobernanza profesionalizada. La clave está en decidir si se lidera el cambio o se cede el terreno al capital externo.

     

    La sucesión

    Aunque el entusiasmo es real, los retos también lo son. El mayor obstáculo interno sigue siendo la sucesión. Según el Instituto de la Empresa Familiar (2025), el 70% de las empresas familiares de primera generación no tiene un plan de sucesión definido. Esto pone en riesgo su continuidad más allá del fundador.

    EY y la Universidad de St. Gallen, en su Global Family Business Index 2025, advierten que solo el 30% de estas empresas logra sobrevivir a la transición hacia la segunda generación. La falta de alineamiento entre familia y gestión profesional puede impactar directamente en la operación diaria, llegando a frenar hasta un 30% de la actividad (Maio Legal, 2025).

    Este entorno emocional y estructural convierte cualquier proceso de M&A en una decisión compleja. No solo se trata de crecer o vender, sino de redefinir el rol de la familia, profesionalizar el gobierno corporativo y evitar tensiones internas.

    Como señala Nuria Morcillo en Cinco Días (31 mayo 2025), “el M&A en la empresa familiar no es una simple transacción. Es una transformación identitaria que requiere madurez, asesoramiento y visión empresarial”.

    En Confianz hemos acompañado a cientos de compañías en procesos de fusión, adquisición o reestructuración, combinando visión estratégica, conocimiento jurídico y sensibilidad familiar. Si estás evaluando crecer o reestructurarte, hablemos. Podemos ayudarte a tomar decisiones.

  • Mercado de M&A en España y Portugal

    Las M&A  en España y Portugal atraviesan una fase de transformación significativa. En el primer trimestre de 2025, el volumen de operaciones cayó un 52,7 % respecto al año anterior. Sin embargo, el valor total de las transacciones aumentó un 13,2 %, según el último informe de Datasite y Mergermarket publicado el 27 de mayo. Esta paradoja marca un cambio claro: menos operaciones, pero más grandes y estratégicas.

    Las empresas no han dejado de moverse, pero ahora seleccionan con más cuidado dónde y con quién. El resultado: operaciones más pensadas, menos impulsivas y con un enfoque más global.

    Inversión selectiva y operaciones de alto impacto

    El comportamiento del mercado en España y Portugal no es un hecho aislado. La caída en el número de deals no significa una parálisis, sino una evolución hacia operaciones más relevantes. Empresas que antes ejecutaban tres adquisiciones menores al año ahora concentran esfuerzos en una sola, pero con mayor potencial de retorno y sinergia.

    Los sectores con más movimiento son un buen reflejo de esto:

    • Tecnología, medios y telecomunicaciones (TMT) lideran por número de operaciones.
    • Consumo y sector industrial mantienen una actividad constante.
    • Energía, sin embargo, se posiciona como el rey en valor: más de 3.100 millones de euros en operaciones en solo tres meses.

    Casos recientes refuerzan esta tendencia. Iberdrola ha adquirido activos regionales de distribución para reforzar su presencia territorial. Endesa, por su parte, ha comprado 626 MW de activos hidroeléctricos por 1.000 millones de euros. Ninguna de estas operaciones es casual. Hay una estrategia detrás. Se busca estabilidad, escalabilidad y eficiencia a largo plazo.

    Y esa es una lección para quienes aún piensan en crecer «como antes»: más no siempre es mejor. En 2025, lo que cuenta es crecer bien.

    Contexto europeo y presión macroeconómica

    El mercado de fusiones y adquisiciones en España y Portugal no puede leerse sin entender el entorno europeo. La incertidumbre macroeconómica sigue afectando a la confianza empresarial. A nivel continental, el volumen de transacciones cayó un 34,2 % en el mismo periodo. Sin embargo, el valor subió un 22 %.

    ¿Por qué ocurre esto? Porque las operaciones oportunistas están desapareciendo. Hoy nadie compra por inercia. Los movimientos se justifican desde el retorno, la necesidad estratégica o la eficiencia operativa.

    Esto ha elevado el listón para todos los implicados. Desde los asesores legales y financieros hasta los equipos directivos, se exige más preparación, más visión y más resiliencia. Un simple error de valoración o de estructuración fiscal puede descarrilar una operación que lleva meses gestándose.

    Regulación, ayudas públicas y oportunidades legales

    El marco normativo también está influyendo en el mercado de fusiones y adquisiciones en España y Portugal. La Disposición 9364 del BOE núm. 115 de 2025 introduce nuevas condiciones para las ayudas públicas vinculadas a procesos de M&A. Se regulan, por ejemplo, los criterios de concesión para las ayudas de minimis, limitando ciertos usos y exigiendo más trazabilidad.

    Este tipo de medidas, aunque burocráticas, son clave para las empresas familiares y pymes. En muchos casos, una operación de adquisición o fusión no se puede cerrar sin subvenciones u otros incentivos financieros.

    Además, se avecinan cambios jurídicos de calado: la trasposición de la Directiva Europea sobre administradores y compradores de créditos dudosos (NPLs) tendrá un impacto directo en operaciones ligadas a activos problemáticos. Y, en paralelo, la consolidación jurisprudencial de los planes de reestructuración homologados abre nuevas vías para que empresas con dificultades negocien desde una posición más ordenada y protegida.

    Todo esto exige asesoramiento legal y fiscal de alto nivel. Pero sobre todo, exige una visión estratégica.

    En Confianz construimos resultados. Con experiencia, realismo y un enfoque que pone a las empresas —y no a los titulares— en el centro.

  • Plan ICEX de Alto Impacto en Competitividad 2025

    El Plan ICEX de Alto Impacto en Competitividad 2025 es una oportunidad real. Una respuesta con dinero, ideas y herramientas para que las empresas españolas –sobre todo las pymes y familiares– aguanten, crezcan y salgan al mundo en serio. Pero conviene entenderlo bien. Más aún si te afectan los aranceles, los márgenes cada vez más apretados o la burocracia que entorpece cada intento de internacionalización.

    El Plan ICEX de Alto Impacto en Competitividad explicado 

    Sí, el nombre es largo. Pero lo que hay detrás es bastante directo: más de 14.000 millones de euros en dos fases. Una para proteger, otra para empujar. Traducido: si tu empresa está sufriendo por aranceles, mercados volátiles o falta de músculo para internacionalizarse, aquí hay algo que te puede servir.

    Hay atención personalizada para 500 grandes exportadoras a EE.UU. (las del ICEX500), pero también para cientos de pymes que están listas para dar el salto o simplemente sobrevivir con menos sobresaltos.

    ¿Tienes una empresa familiar? ¿Fabricas algo bueno pero no sabes por dónde empezar con el exterior? Este plan no es solo para las que ya están fuera. Es también para las que quieren llegar y no saben cómo. O para las que llegaron, pero ahora les aprietan los márgenes y la regulación.

     

    ¿Qué hace que este plan sea diferente?

    Primero: tiene urgencia. Hay una red de protección, financiación, apoyo técnico y formación pensada para actuar ya. Y luego, está el enfoque de fondo: crear empresas más resilientes. Que suena a palabra de moda, sí, pero significa algo muy concreto. Que no te tumbe el siguiente susto global. Que tu negocio pueda seguir operando aunque el entorno se complique (y se va a complicar).

    El Observatorio del impacto arancelario se reunirá cada mes. ¿Por qué importa? Porque detecta riesgos en tiempo real y ajusta. Es como tener un radar encendido para no comerte el iceberg.

    Después está el programa Marca & Innovación. Cada año, 250 líderes empresariales recibirán formación práctica en posicionamiento estratégico. Que es lo que hace falta para destacar cuando compites con medio mundo.

    Y además: se apoyará a 700 pymes para que obtengan un rating oficial, algo clave si quieres financiarte o firmar con clientes exigentes fuera de España. También habrá aceleración para 200 startups con acceso a financiación internacional y mentoría.

    ¿Te preocupa la burocracia? Bajo la iniciativa “Régimen 20” se está trabajando para reducir trámites absurdos que frenan a las empresas: homologaciones, permisos, duplicidades. Menos fricción, más acción.

    Cómo pueden aprovecharlo las pymes y empresas familiares

    Este plan puede parecer pensado para empresas grandes, con departamentos internacionales y abogados in-house. Pero no. Está especialmente dirigido a pymes y empresas familiares. Las que más necesitan acompañamiento real y menos tecnicismos. Las que no tienen tiempo para perder.

    Pongamos un caso: una pyme industrial de Zaragoza que exporta componentes y ve cómo los aranceles en EE.UU. le están comiendo los márgenes. Con el plan ICEX puede:

    • Tener asesoría para reorganizar su cadena logística. 
    • Acceder a foros con consejeros comerciales de 40 países. 
    • Formarse en estrategias de diferenciación. 
    • Obtener financiación alternativa. 

    O una empresa agroalimentaria de Murcia que exporta solo a Francia y Alemania. Con este plan, puede:

    • Diversificar hacia América Latina o Asia, con inteligencia de mercado real. 
    • Participar en mentorías para redefinir su propuesta de valor internacional. 
    • Entrar en redes de networking que antes eran inaccesibles. 

    Y no hace falta que lo hagas solo. Para eso están programas como el ICEX500 o el acceso a instrumentos financieros públicos. El objetivo del Plan ICEX de Alto Impacto en Competitividad 2025 no es solo poner recursos sobre la mesa, sino también ayudarte a usarlos bien.

    Porque crecer fuera es estructura, fiscalidad, marca, estrategia… y mucha resistencia.

    En Confianz conocemos lo difícil que es para una empresa familiar adaptarse a un contexto global complejo. Si te interesa entender qué parte del Plan ICEX de Alto Impacto en Competitividad 2025 se adapta a tu empresa, lo vemos juntos. Lo bajamos a tierra. Y te ayudamos a aplicarlo con estrategia y sentido común.

     

  • RESEÑA 2 – MODIFICACIÓN CONCIERTO ECONÓMICO

    El pasado 30 de abril de 2025 se publicó en el BOE la Ley 3/2025, que introduce importantes modificaciones en el Concierto Económico con la Comunidad Autónoma del País Vasco. Esta Ley modifica la Ley 12/2002, de 23 de mayo, y responde a los acuerdos alcanzados por la Comisión Mixta en sus sesiones celebradas entre finales de 2024 y principios de 2025.

     

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  • Reforma laboral 2025 en España


     La reforma laboral 2025 en España ya está sobre la mesa. Y aunque no todo está cerrado, hay algunas cosas claras: cambia la jornada semanal, se endurece el control horario y se restringe el uso de contratos temporales. Para las empresas, esto significa reorganizarse, revisar contratos y adaptarse.  En este momento toca actualizar procesos y formas de trabajar. Vamos a lo importante.

    Jornada de 37,5 horas semanales


    La jornada laboral estándar pasará de 40 a 37,5 horas semanales. Esto se aplicará progresivamente hasta diciembre de 2025, sin reducción de salario. Es decir, se trabaja menos tiempo por el mismo sueldo.

    Para muchas empresas, esto implica reorganizar turnos y funciones. Si tienes varios equipos o una operativa continua, puede ser necesario rehacer horarios. Si tienes personal cobrando el salario mínimo, el coste por hora sube. El nuevo SMI es de 1.184 € al mes en 14 pagas, lo que significa casi 10 € por hora. Esto hay que tenerlo en cuenta al presupuestar, sobre todo si tienes mucha plantilla en ese tramo salarial.

    No es una medida insalvable, pero sí exige planificación. No basta con recortar dos horas y dejarlo todo igual. Lo importante es revisar bien cómo afecta al día a día.

    Control horario digital obligatorio


     El registro de jornada será obligatorio y digital. Nada de fichajes manuales o sistemas caseros. La Inspección de Trabajo exigirá que las horas de entrada, salida y descansos estén documentadas en un sistema que pueda auditarse fácilmente. No cumplir puede costar hasta 10.000 € por trabajador.

    Más allá de la multa, el verdadero riesgo está en las reclamaciones. Si un empleado pide revisar sus horas extra y no hay un registro fiable, será difícil defenderse. Y esto no afecta solo a grandes empresas. Negocios pequeños, comercios, talleres… todos deberán adaptarse.

    Lo recomendable es implementar un sistema que se ajuste al tamaño y tipo de actividad de la empresa. En Confianz hemos ayudado a empresas a hacerlo de forma sencilla, sin grandes costes ni complicaciones técnicas.

    Menos contratos temporales


     Uno de los grandes objetivos de esta reforma es reducir la temporalidad. El uso de contratos temporales se limitará aún más, exigiendo una justificación clara y concreta. Se busca que el contrato indefinido sea la norma, no la excepción.

    Además, se refuerza la protección de los trabajadores fijos-discontinuos. Volverá a aplicarse el coeficiente 1,5 para sus cotizaciones, lo que mejora su acceso a prestaciones como el desempleo. Para las empresas, esto puede suponer un pequeño aumento de costes sociales, pero sobre todo obliga a revisar si se está usando esta figura de forma adecuada.

    Esto afectará mucho a sectores con fuerte estacionalidad o alta rotación. Pero incluso en empresas más estables conviene revisar bien la política de contratación. Lo que antes se daba por hecho, ahora puede ser objeto de sanción.

    Derecho a la desconexión y organización del trabajo


     Otro punto que empieza a tener más peso: el derecho a la desconexión fuera del horario laboral. No está prohibido escribir un WhatsApp a las 8 de la tarde, pero sí está mal visto si es habitual. Las empresas tendrán que reforzar sus protocolos internos y dejar por escrito cuándo y cómo se puede contactar al personal fuera de su jornada.

    Además, esto se cruza con los cambios en jornada y control horario. Si reduces las horas, si controlas más los tiempos, también tienes que repensar los canales de comunicación y la forma de coordinar equipos.

    Esto no siempre requiere grandes cambios, pero sí cierta coherencia. No puedes pedir eficiencia con menos horas si luego no das herramientas para organizar mejor el trabajo.


     La reforma laboral 2025 en España trae cambios importantes, pero asumibles. Menos jornada, más control, contratos más estables. No hace falta reinventar la empresa, pero sí pararse a pensar cómo afecta a cada área. En muchos casos, se trata de ajustar procesos y anticiparse a lo que viene.

    Si quieres revisar cómo afecta la reforma a tu equipo o simplemente estar preparado, hablemos.

  • Alternativas para un proceso de sucesión empresarial en las pymes. Enfoque estratégico y fiscal

    El objetivo de esta jornada es aportar algunas claves para situar bien el punto de partida, valorar pros y contras estratégicos de las diferentes alternativas (sucesión familiar o directiva, separación de negocios, fusión, venta o entrada de capital riesgo) y ahondar específicamente en las consecuencias fiscales que tiene cada una de ellas.

    • Ponentes:
      • Joaquín Moral Atienza -Socio Director en CONFIANZ
    • Día: 22 de mayo de 2025
    • Horario: de 09:30 a 11:30 h.
    • Lugar: Oficinas AFM, Paseo Mikeletegi, 59 20009 Donostia

    Más información

  • Fiscalidad de trabajadores no residentes en España en 2025

    La fiscalidad de trabajadores no residentes en España en 2025 es un tema que, aunque pueda parecer técnico, tiene implicaciones prácticas y reputacionales para empresas y directivos. Cómo bien sabemos, estamos viviendo un momento en el que el talento se mueve con facilidad, y es de suma importancia entender las obligaciones fiscales asociadas a la contratación o desplazamiento de trabajadores no residentes para evitar sanciones y proteger la imagen corporativa.

    ¿Qué implica la fiscalidad de trabajadores no residentes?


    Un trabajador no residente es aquel que no permanece más de 183 días en España durante el año natural y cuyo núcleo principal de intereses económicos y familiares está fuera del país. Estos trabajadores tributan en España únicamente por los ingresos obtenidos en territorio español, a través del Impuesto sobre la Renta de No Residentes (IRNR).

    Las empresas que contratan a trabajadores no residentes deben aplicar una retención del 24% sobre los ingresos obtenidos en España. Sin embargo, si el trabajador es residente fiscal en un país de la Unión Europea, Noruega o Islandia, la retención se reduce al 19%. Estas retenciones deben ingresarse a Hacienda mediante el modelo 216 y resumirse anualmente en el modelo 296.

    Es fundamental identificar correctamente la residencia fiscal de cada trabajador antes de firmar el contrato y asegurarse de aplicar la retención correcta y de cumplir con los modelos fiscales adecuados. Documentar todas las situaciones especiales, como trabajadores transfronterizos o impatriados, es clave para evitar sorpresas ante una inspección.

    Casos especiales 


     Los trabajadores transfronterizos, aquellos que viven en un país y trabajan en otro, presentan particularidades fiscales. Por ejemplo, los convenios de doble imposición con Francia y Portugal permiten que el trabajador tribute solo en su país de residencia, siempre que cumpla ciertos requisitos, como una distancia máxima de 20 km en el caso de Francia. En estos casos, la empresa española no debe practicar retención alguna.

    El régimen opcional para no residentes de la UE/EEE permite que, si el trabajador obtiene al menos el 75% de sus ingresos en España, pueda solicitar tributar como si fuera residente. Esto le permite recuperar parte de las retenciones soportadas y es una opción interesante para perfiles internacionales con vínculos económicos significativos en el país.

    La Ley Beckham, o régimen de impatriados, permite a ciertos directivos y profesionales desplazados a España tributar como no residentes (tipo fijo del 24%) durante seis años, aunque vivan en el país. Este régimen, diseñado para atraer talento internacional, requiere cumplir requisitos específicos y ha sido objeto de controversia y revisión por parte de la Agencia Tributaria para evitar fraudes y abusos.

    Reputación y cumplimiento


     La correcta gestión fiscal de trabajadores no residentes no solo evita sanciones, sino que transmite seriedad, solvencia y compromiso con la legalidad. Comunicar transparencia y cumplimiento en la gestión de equipos internacionales refuerza la imagen de la empresa y de sus directivos.


     La fiscalidad de trabajadores no residentes en España en 2025 es una herramienta de control, una oportunidad reputacional y una responsabilidad directa del liderazgo. No importa si gestionas talento internacional, reputación corporativa o estrategia fiscal. Este es un tema que no se puede delegar sin supervisión.

    En Confianz ayudamos a que la fiscalidad internacional no sea un obstáculo, sino una ventaja competitiva. ¿Tu empresa trabaja con directivos o consultores extranjeros? ¿Tienes dudas sobre cómo aplicar correctamente los modelos o retenciones? Hablemos.

  • Por qué todos están hablando de los earn-outs y locked box en M&A

    La frase clave «earn-outs y locked box en M&A» ya no es exclusiva de despachos ni de informes que acumulan polvo en cajones. Hoy, si estás en medio de una transacción —o cerca—, es probable que hayas escuchado estos términos. Lo que antes era una rareza hoy es casi norma. Pero ¿realmente sabemos cómo funcionan? ¿O solo seguimos la corriente por miedo a quedarnos fuera? Aquí va una explicación que no requiere doctorado ni paciencia infinita.

    ¿Qué hay detrás de los earn-outs y locked box en M&A?


     El último estudio europeo de CMS sobre operaciones M&A aporta las claves: se está moviendo más dinero, hay apetito inversor, y se buscan fórmulas que repartan mejor los riesgos. ¿El resultado? Dos estructuras lideran la conversación: los earn-outs y el sistema locked box.

    Empecemos por el earn-out. Es simple, pero poderoso. Su utilidad está en que ayuda a salvar una de las discusiones más tensas en cualquier operación: cuánto vale de verdad lo que se vende. Muchas veces el vendedor cree que su empresa vale más que lo que el comprador está dispuesto a pagar. Y el comprador, con razón, no quiere asumir promesas sin pruebas. El earn-out pone una solución en medio: “te pago una parte ahora y, si la empresa rinde como dices, te pago el resto después”.

    Desde el punto de vista del comprador, además, el earn-out actúa como una red de seguridad. Especialmente útil cuando hay asimetría de información. Por ejemplo, si el negocio está en otro país, no ha publicado nunca sus números, o tiene muchos activos intangibles difíciles de valorar. Si el futuro de la empresa es incierto, este modelo permite ajustar el precio a resultados concretos, no a promesas.

    ¿Otro detalle que suele pasar desapercibido? En muchas operaciones, el earn-out consigue algo clave: retener al equipo. Si hay directivos o fundadores clave en la ecuación, este modelo les da incentivos reales para seguir implicados y lograr que la empresa cumpla los objetivos acordados. No hay mejor forma de alinear intereses que hacer que el vendedor tenga que demostrar que su valoración no era humo.

    No es casual que este modelo esté creciendo tanto en sectores como tecnología, salud y medios. Según CMS, en 2024 ya estuvo presente en el 25 % de las operaciones. Su mayor nivel en la última década.

    Luego está el  locked box, que también tiene lo suyo. Parece una caja fuerte, pero en realidad es una estructura que fija el precio de la operación desde una fecha concreta. “Esto valía el negocio el 31 de enero, y ese es el precio. Sin ajustes ni sorpresas”. Claro, exige confianza, datos sólidos y acuerdos previos muy claros. Pero una vez cerrada, la discusión termina. Y eso no tiene precio en una negociación.

    Este sistema ha ganado fuerza especialmente en Infraestructura, Energía y Real Estate. Según CMS, ya lo usan el 60 % de las operaciones sin ajustes de precio. ¿Por qué? Porque evita sorpresas.

     El equilibrio de poder 


    Durante años, muchos contratos M&A eran un tira y afloja donde el vendedor llevaba la ventaja. Hoy, el comprador llega con más fuerza. Lo vemos en detalles como los plazos de responsabilidad —cada vez más largos— o el auge de los seguros W&I. Es decir, si algo sale mal, lo cubre un seguro. En 2024 estuvieron presentes en una de cada cuatro operaciones. En las grandes, en casi tres de cada cuatro.

    Lo curioso es que incluso cuando hay arbitraje (algo cada vez más frecuente), el 70 % de los casos siguen regidos por normas nacionales. ¿Por qué? Tal vez porque confiar en lo que conoces sigue pesando más que lanzarte a lo desconocido, por más internacional que suene.

    No todo son cláusulas y tecnicismos. La inteligencia artificial empieza a colarse, pero va despacio. El 32 % de las herramientas usadas en M&A ya la incorporan, pero aún no manda. Y los criterios ESG —esos que todos mencionan en Linkedin— aparecen poco: solo el 6 % de los contratos los incluyen. Lo justo para decir que están ahí, pero lejos de ser prioridad.

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