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En la empresa familiar existen tres conceptos que se entremezclan constantemente: propiedad, empresa y familia. Los tres tienen mucho en común, pero también los separan muchas divergencias. Entre ellas, y no son las menores, las de carácter emocional. Por este motivo, profesionalizar las relaciones dentro de las empresas familiares y contar con profesionales expertos externos es el primer paso para dejar atrás las emociones personales y familiares, y que haya una diferencia entre una comida familiar y una junta de accionistas. Hacer esta separación permite tomar decisiones más racionales.

La relación entre profesionales y propiedad

La profesionalización es uno de los grandes retos a los que habitualmente se enfrenta la empresa familiar a partir de la segunda generación. Porque por un lado es imprescindible, pero por el otro, puede ser fuente de conflictos internos.

Es evidente que ser miembro de una familia empresaria no da automáticamente ni la formación ni las habilidades necesarias para gestionar una empresa. Así pues, a medida que la empresa vaya creciendo, debe delegar en profesionales competentes la gestión de las finanzas, recursos humanos, marketing, i+D, etc. Pese a las posibles reticencias en el seno de la familia, confiar parte del desarrollo e incluso liderazgo del proyecto a personas externas competentes aporta grandes beneficios y puntos de vista nuevos a la empresa familiar.

Profesionalizar la gestión con un administrador externo a la familia

De hecho, es posible incluso delegar toda la gestión de la empresa familiar en manos de administradores profesionales ajenos a la familia. Esta es una posibilidad frecuente en el caso de fallecimientos inesperados o incluso cuando los sucesores naturales no tienen interés en tomar el relevo al frente de la compañía. 

Estos administradores profesionales quedan sujetos a una responsabilidad de carácter personal, exigible no sólo por parte de la sociedad, sino también por parte de terceros. Igual que en cualquier sociedad mercantil. Esta es una posible fuente de conflictos porque desde la junta general la propiedad puede dar al administrador profesional órdenes que deberá cumplir obligatoriamente pero de cuyo resultado será responsable. 

Existen también conflictos de intereses habituales en las empresas que optan por una administración profesional. Por ejemplo, cuando parte de la familia quiera reparto de dividendos y el administrador profesional, en cambio, considere prioritario reforzar la tesorería para acometer una determinada inversión.

La figura de los directivos profesionales no se libra de este tipo de tensiones. Porque las familias empresarias no solo están presentes en la junta ejerciendo la propiedad de la empresa. A menudo también ejercen su gestión en el órgano de administración. Las presiones pueden venir incluso desde fuera de la compañía. Por parte de familiares que son socios pero no ocupan un cargo dentro de la empresa.

Cómo evitar los conflictos entre la familia empresaria y los profesionales externos

Cada familia empresaria está formada por diversos individuos, tal vez muchos, cada uno con sus propias visiones y objetivos personales. Pero para conseguir que el negocio sea rentable y siga creciendo generación tras generación, es vital crear una visión compartida del ‘yo colectivo’, alinear los intereses personales con los corporativos.

El protocolo familiar puede ser una herramienta útil para ayudar a minimizar los conflictos. Porque marcan la hoja de ruta a seguir en momentos clave como el proceso de sucesión o la progresiva incorporación de las nuevas generaciones a la empresa. También determinan cuál es el rol de cada miembro y qué relación mantiene con la empresa.

Algo que tienen en común todas las empresas familiares exitosas y longevas es que han formado a sus nuevas generaciones y han apostado por profesionalizar la gestión de la compañía en aspectos clave.

En la empresa familiar se mezclan negocios y relaciones de parentesco, afectos y trabajo. Esto las convierte en un tipo especial de compañías que tienden a cometer errores que no por comunes dejan de poder llegar a afectar gravemente a la continuidad de la empresa familiar. 

En este artículo repasamos algunos de los más habituales.

Tratar a la empresa como familia y a la familia como empresa

Todos los miembros de la familia deben saber qué sombrero se llevan puesto en cada momento. Las familias empresarias conviven diariamente con el riesgo de olvidar que en la empresa familiar el sustantivo y por lo tanto concepto principal es “empresa”. “Familiar” es solo su adjetivo.

Confundir los órganos de gobierno empresarial con la familia

Durante la primera y segunda generación la organización interna puede ser más sencilla, pero sobre todo a medida que entran en la empresa miembros de la tercera genera generación, que ya no tienen lazos familiares tan estrechos entre ellos, hay que desarrollar órganos de gobierno diferenciados y especializados. 

Incluso entonces, en la empresa familiar las mismas personas suelen formar parte de diferentes órganos de gobierno. El fichaje de talento externo a la familia ayuda a introducir nuevos puntos de vista y a evitar este problema.

Olvidar que la empresa no es la cuenta corriente de la familia

No hay que confundir las finanzas de la empresa con las de la familia. La empresa no puede ser la cuenta corriente de la familia, pero la familia tampoco puede actuar como un pozo sin fondo que aporte dinero indefinidamente a la empresa. 

No diferenciar propiedad y capacidad

En las empresas familiares es recomendable que exista un plan de formación para la progresiva implicación de las nuevas generaciones en la dirección y gestión de la compañía. Con la creación de un entorno que favorece la imprimación del espíritu empresarial se consigue transmitir hasta cierto punto la capacidad y voluntad empresarial. Sin embargo, el éxito total no está garantizado.

De nuevo nos encontramos aquí con la obligación de buscar talento externo que cubra las posibles carencias de los perfiles de la familia empresaria. Honestidad y autocrítica son indispensables para la supervivencia del proyecto común. 

La falta de comunicación en el seno de la familia empresaria

En la comunicación de todo lo referente a la empresa no puede haber tabús. Tiene que haber un diálogo libre, abierto y empático entre los diferentes miembros de la familia, sobre todo con aquellos que no trabajan directamente en el negocio familiar. De lo contrario, se pueden acabar creando facciones enfrentadas.

El desinterés de las nuevas generaciones por la continuidad de la empresa

Lo más habitual es que las nuevas generaciones tengan cada vez más formación. Esto es una gran baza para las empresas familiares siempre y cuando no surja la temible desafección por el negocio familiar. No olvidemos que los miembros más preparados son también los que tienen más opciones para escoger a qué dedicar su vida profesional.

Para evitarlo es importante involucrar paulatinamente a los jóvenes en el día a día de la empresa, respetando siempre su libertad para elegir. Y sobre todo hay que evitar transmitir un mensaje de cansancio, angustia, preocupaciones… Ser empresario requiere un gran esfuerzo, pero no podemos esperar que la siguiente generación lo afronte como un sacrificio.

La falta de planificación

Cada empresa familiar es un ente complejo con sus propias características. Pero al mismo tiempo se enfrenta a una serie de desafíos perfectamente previsibles: la sucesión generacional, la profesionalización de las estructuras, la planificación fiscal, etc. En Confianz hemos asesorado a muchas empresas familiares en su preparación ante retos que podrían haber acabado con su continuidad. Por eso sabemos que una buena planificación a tiempo es la mejor manera de garantizar una larga vida a la empresa. Porque lo que es bueno para la continuidad de la empresa a la larga es también lo mejor para la familia. 

Hacienda elimina las exenciones fiscales en el Impuesto de Patrimonio previsto para la empresa familiar en los casos en los que la propiedad no trabaja en ella. 

La Dirección General de Tributos (DGT) acaba de establecer el pasado 1 de diciembre en una resolución unos criterios más duros para acceder a este beneficio fiscal.  Hasta ahora podían acogerse a él los dueños de una empresa familiar cuando dejaban de trabajar en el negocio y las riendas las tomaban, por ejemplo, su mujer o sus hijos.

Este cambio afecta a las empresas familiares en las que el fundador sigue siendo el propietario de todas las participaciones, a pesar de que las funciones directivas y la actividad económica esté desempeñada por otro familiar.

Cómo seguir beneficiándose de estas exenciones fiscales

Tras el cambio de criterio de la Dirección General de Tributos, la clave está en que para poder acogerse a la exención en el Impuesto de Patrimonio las participaciones de la empresa familiar deberán ser conjuntas. Es decir, tienen que pertenecer obligatoriamente a más de un miembro de la familia.

En la actualidad existen muchas empresas familiares en las que el fundador ha dejado la dirección del negocio en manos de un hijo pero todavía mantiene en su poder el 100% de las acciones de la empresa. Si es así, a partir de ahora deberá tributar en el Impuesto de Patrimonio por estas participaciones. ¿Cómo evitarlo? Basta con ceder al hijo un 1% de las acciones.

A partir de ahora, para seguir beneficiándose de esta exención fiscal en el Impuesto de Patrimonio, los miembros de la familia empresaria que se encarguen de la dirección deben poseer al menos un 1% de las acciones del negocio. 

Por supuesto, otra opción es que el padre mantenga el 100% de la empresa, la dirija y su sueldo por ello sea su principal fuente de ingresos. 

Otros requisitos adicionales 

Para disfrutar de esta exención deben cumplirse una serie de requisitos adicionales en la fecha de devengo del Impuesto sobre Patrimonio. Es decir, el 31 de diciembre de cada año:

• Que los bienes y derechos exentos estén afectos al desarrollo de una actividad económica, empresarial o profesional que se ejerza de forma habitual, personal y directa. 
• Que la actividad económica, empresarial o profesional supongan, al menos, el 50% del importe de la base imponible general y del ahorro del IRPF del contribuyente. Este es un punto en el que la planificación fiscal es importante, puesto que puede variar de año en año. 

En el caso de menores de edad o incapacitados que sean titulares del patrimonio de la empresa familiar, para poder acogerse a la exención en el Impuesto de Patrimonio, los requisitos deberán ser cumplidos por sus representantes legales.

Fecha límite: el 31 de diciembre

Esta novedad fiscal ha sido hecha pública a pocas semanas del final del plazo para presentar el Impuesto de Patrimonio correspondiente a 2023, que cumple el 31 de diciembre. Así pues, impacta de lleno en la planificación tributaria de muchas compañías.

La Agencia Tributaria ya aplicará este criterio para la liquidación de 2023. Así que en estos últimos días del año es urgente para muchas empresas familiares realizar cambios en la propiedad del negocio. El objetivo debe ser que al menos el 1% del capital social pase a manos de la segunda generación cuando sea esta quien ejerza las funciones de dirección.

El experto equipo de asesoría fiscal de Confianz puede ayudarte en este proceso para revisar la estructura empresarial y que tu empresa familiar siga disfrutando de las deducciones en el Impuesto de Patrimonio. 

A base de mucho trabajo duro, las familias empresarias más exitosas acaban generando un gran patrimonio financiero y/o inmobiliario. Para no solo conservarlo sino incrementarlo y mantenerlo en una sola unidad generación tras generación, lo más recomendable es constituir o contratar un family office que se encargue de su gestión teniendo en cuenta las múltiples variables: cambios legales, trámites jurídicos, cohesión familiar, etc. De esta manera, además, se separa claramente la gestión del patrimonio de la gestión empresarial.

La estructura jurídica del family office puede ser una sociedad limitada. No tiene porqué ser la sociedad cabecera del grupo; es más: es recomendable que no lo sea.

Objetivos 

Para dar respuesta a un entorno tan complejo, el family office integra administradores, especialistas fiscales, asesores financieros y expertos en jurisprudencia. De esta manera puede dar una respuesta global al reto de preservar la riqueza de una familia de generación en generación a base de una buena gestión patrimonial y financiera, la planificación fiscal, la inversión en nuevos activos financieros y no financieros, la gestión de inmuebles, etc. El liderazgo es recomendable que recaiga sobre un profesional del sector financiero contratado al efecto.

Por confidencialidad, en algunos casos las personas implicadas deben ser distintas de aquellas que están en la empresa familiar.

Los cometidos más habituales del family office son:

• Gestión eficiente del patrimonio: inversiones, fiscalidad, planes de pensiones, gestión de inmuebles, etc.
• Planificación del relevo familiar. 
• Formación de las nuevas generaciones en la gestión del patrimonio.
• Diseño de la estrategia de inversión global.
• Organización de las sesiones del Consejo de Familia.

Qué familias empresarias necesitan un family office

Es recomendable gestar un family office cuando:

• El patrimonio alcanza un volumen difícil de gestionar. En España suele situarse por encima de los 2.000 millones de euros.
• Se ejecuta la venta de una empresa y la familia tiene que organizar el patrimonio. 
• Se ganan cantidades de dinero muy elevadas en un periodo muy corto de tiempo y no sabe cómo gestionarlas. Es habitual por ejemplo en el caso de deportistas o artistas.
• Existe un alto grado de complejidad financiera: acciones, fondos mutuos, bienes raíces, empresas… 

Pero el family office no es solo cosa de las grandes fortunas de la lista Forbes. Las familias empresarias con un patrimonio más pequeño suelen encargarse de su gestión ellas mismas o con el asesoramiento de un profesional experto en finanzas y planificación de las inversiones. Pero otra opción es unirse con otras familias empresarias en un multi-family office. En este caso el patrimonio de partida puede comenzar alrededor de los 20 millones de euros.

Por su parte, las grandes fortunas suelen recurrir al single family office, un tipo de asesoramiento patrimonial en exclusiva. Dos ejemplos paradigmáticos sería los de Pontegadea, family office de la familia Ortega, propietaria del grupo Indite; y Omega Capital, de Alicia Koplowitz.

Así invierten los family office

Es el Consejo de Familia a través del Plan Estratégico Familiar el que debe decidir la estrategia de inversión y el nivel de riesgo aceptable. Sin embargo, podemos señalar algunas tendencias comunes en las inversiones de los family offices. 

Dada su falta de plazos de inversión y la ausencia de interferencias externas, los family offices suelen invertir en fondos a largo plazo. La mayoría buscan adquirir nuevos activos similares a los existentes en su propiedad, pero con una mayor capacidad para mantenerlos a perpetuidad. El mayor enemigo es la inflación. 

Si deseas contratar un asesoramiento personalizado y profesional para la gestión de tu patrimonio familiar, en Confianz estaremos encantados de ayudarte. 

El momento del relevo generacional es uno de los más críticos para las empresas familiares. Para hacerlo un poco más fácil, históricamente se han introducido beneficios fiscales cuando un progenitor dona sus participaciones a sus descendientes. En España existen dos régimenes para ello: la donación de participaciones y el pacto sucesorio. Vamos a verlos en detalle y a repasar las novedades que se han producido en este ámbito en los últimos tiempos.

Donación de participaciones de la empresa familiar

En toda España, la donación de participaciones entre diferentes generaciones de una empresa familiar tiene en teoría ventajas fiscales tanto para el donante como para el donatario.

• Reducción en el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones del donatario (normalmente el hijo del fundador de la empresa). El requisito es que mantenga la empresa en su poder durante al menos diez años. En este caso son las comunidades autónomas quienes regulan este beneficio.
• No sujeción de la ganancia patrimonial en el IRPF del donante, que queda diferida. Las condiciones son que tenga 65 o más años o invalidez y que se jubile. En este caso, la Ley estatal es la única competente para regular la materia.

El riesgo de los incentivos fiscales a la donación de participaciones de empresas familiares

Si el donatario cumple el requisito de mantenimiento y luego vende sus participaciones, en el momento de la transacción deberá hacerse cargo del IRPF que en su día dejó de tributar el donante. Por el contrario, si incumple el requisito de mantenimiento y por ejemplo vende las participaciones antes de que hayan transcurrido diez años, entonces es el donante quien tiene que hacerse cargo del IRPF que dejó de tributar en su momento. Esta puede ser una situación delicada, puesto que en ese momento será una persona jubilada que puede no encontrarse en su mejor momento a nivel financiero.

A este riesgo potencial hay que añadir la reciente Resolución del Tribunal Económico-Administrativo Central de 29 de mayo de 2023 (RG 1501/2020), que ha resuelto que si la empresa que se dona es titular de activos no afectos a una actividad económica, el diferimiento en el IRPF del donante se produce solo de forma parcial.

Es decir, al donante se le va a generar una ganancia patrimonial sometida a tributación, en un importe proporcional al peso que estos activos tienen en el patrimonio de la empresa. El resto, queda diferido y condicionado al cumplimiento del requisito de mantenimiento del donatario.

Como consecuencia de todas estas dificultades, muchas empresas familiares optan por planificar la transmisión a la muerte del propietario de las participaciones.

Las ventajas del pacto sucesorio

Ciertas comunidades autónomas con Derecho civil propio cuentan con un régimen alternativo a la donación: el pacto sucesorio.

Con el pacto sucesorio el propietario acuerda, en vida, la transmisión de ciertos bienes en favor de los que serían sus herederos. La diferencia clave respecto de la donación es que los pactos sucesorios tributan como una herencia y, por tanto, el que transmite no paga IRPF. No es necesario que el padre tenga ninguna edad determinada ni que se jubile. Puede incluso seguir dirigiendo la empresa. También es indiferente si la empresa tiene activos no afectos a su actividad.

En este caso no se trata de un diferimiento fiscal, sino de un beneficio definitivo. Pero existe una condición: que el heredero no transmita los bienes antes de que transcurran cinco años o del fallecimiento del anterior titular. En caso contrario, se subroga en su valor de adquisición y el pacto sucesorio provoca un mero diferimiento fiscal. Es el hijo, y no el padre, el que debe hacerse cargo de pagar el IRPF. 

La gran limitación del pacto sucesorio es que solo puede hacerse en Aragón, Cataluña, Navarra, País Vasco, Galicia y las Islas Baleares. Para los residentes de otros territorios, precisan dos años de residencia en una de estas comunidades y una manifestación de voluntad para que este Derecho civil propio les sea de aplicación.

En Confianz podemos asesorarte para organizar el relevo generacional de tu empresa familiar de la forma más ventajosa. Ponte en contacto con nosotros. 

Las retribuciones son una de las cuestiones más espinosas a las que se enfrentan las empresas familiares. Las cuestiones salariales varían según las etapas que atraviesa la empresa familiar a lo largo de su ciclo de vida, a medida que afronta las diferentes sucesiones generacionales. Por este motivo es importante cuidar este aspecto para neutralizar una posible fuente de conflictos internos.

Las retribuciones en las empresas familiares a lo largo de su ciclo de vida

Primera generación: la etapa empresarial 

Esta primera etapa de la vida de las empresas familiares es quizás la que plantea menos conflictos. Porque la empresa está dirigida de manera incuestionable por el fundador. Mientras, la siguiente generación apenas inicia su andadura en el negocio y suele aceptar sin oposición sus decisiones sobre ahorro de impuestos, donaciones familiares, planificación patrimonial, planes de jubilación etc. 

Segunda generación: retribuciones en la etapa de los hermanos

La complicación aumenta a medida que pasa el tiempo y los hijos van adquiriendo cada vez más responsabilidades dentro de la empresa familiar. Cuando llegue el momento del relevo, los padres deberán haber configurado las expectativas salariales de los líderes de la segunda generación a medida que progresan en la empresa. 

Una estrategia posible es que cada hermano reciba una remuneración diferente en función de su formación, funciones y desempeño. Sin embargo, estas decisiones plantean riesgos para las relaciones familiares. No es casualidad que sea en esta fase cuando suelen aparecer los conflictos en relación a los salarios. Es recomendable afrontarlos con una actitud franca y abierta. Porque esta es una manera de disipar sospechas y reforzar el compromiso de todos los miembros de la familia con la empresa. 

En las empresas familiares de segunda generación se suelen dar dos posibilidades: 

• Es habitual que un equipo de hermanos trabaje de manera asociada codirigiendo la empresa, con muy pocos accionistas familiares inactivos y prácticamente sin participación de no familiares.
• En otros casos algunas familias empresarias prefieren elegir un nuevo líder entre los hermanos de la segunda generación.

Es importante una planificación a largo plazo para evitar que los primeros hijos en entrar a trabajar en la empresa familiar acaben cobrando un sueldo muy alto y en constante aumento. Porque esto puede ocasionar conflictos con los hijos que decidan entrar en la empresa más adelante. 

Crear una sociedad tenedora de la participación familiar puede ser muy aconsejable en esta fase. De esta manera se ayuda a conseguir los objetivos referidos. 

Tercera generación: la etapa de los primos y la dinastía familiar

Cuando llega el turno de la tercera generación comienza una nueva era para la empresa familiar, que cada vez más se parece a una empresa convencional. Porque no todos los accionistas familiares trabajan en ella. Algunos se mantienen alejados del día a día y únicamente reciben dividendos. Y hay que tener en cuenta también su punto de vista en el cálculo de las retribuciones de los miembros de la familia que sí que cobran una nómina de la empresa. Se corre aquí el riesgo de que perciban que están sobrepagados, a expensas de sus dividendos. Sin embargo, los que trabajan en la empresa pueden sentir que se subestima su grado de implicación emocional en el proyecto de la familia empresaria.

He aquí una fuente de conflictos que puede acabar teniendo consecuencias desastrosas si no se adopta un plan de retribución racional, abierto y profesional, similar al de una empresa no familiar. Resulta de gran utilidad en este sentido tomar como referencia los salarios medios que se pagan en empresas de tamaño similar y en el mismo sector. 

En un principio la empresa familiar suele ser fruto del impulso de un emprendedor único. Pero con el paso del tiempo la titularidad está abocada a dividirse en los sucesores-herederos. A medida que el crecimiento de la familia diluye las participaciones de cada uno de los miembros puede ser necesario establecer incentivos adicionales para los directivos. Es recomendable que estos incentivos estén ligados al aumento del valor para el accionista.

El protocolo familiar puede fijar la política de retribuciones

La buena planificación y gestión del plan de retribuciones depende en buena parte la salud de la convivencia institucional en la empresa familiar. En este sentido contar con un protocolo familiar suele ser útil para, entre otras cosas, fijar cuáles son las condiciones de acceso de los familiares a los puestos directivos y trazar políticas de salarios y planes de carrera. Para su elaboración suele ser necesaria una fuente externa de asesoramiento que se gane la confianza de los accionistas activos e inactivos por igual.

Tener una sociedad holding familiar en esta fase es esencial. 

¿Buscas apoyo en la planificación de tu retribución o en la creación de un protocolo familiar? Entonces permítenos mostrarte el camino hacia una gestión eficaz y equitativa. Hablemos pronto.

 

Aunque a veces parece que es un órgano rector reservado para las grandes empresas cotizadas, el Consejo de Administración también es clave en las empresas familiares, especialmente cuando empiezan a crecer.

Porque entre sus funciones destacan algunas tan importantes como la dirección y supervisión del funcionamiento de la compañía, el establecimiento de su estrategia a medio y largo plazo y también la supervisión y mejora periódica, el control de riesgos y asegurar la disponibilidad de recursos financieros tanto para la compañía como para la familia.

¿Cuándo es recomendable constituir el Consejo de Administración de una empresa familiar?

A medida que las empresas familiares crecen, su gestión se complica y se incorporan en puestos de responsabilidad personas ajenas a la familia empresaria. Este es el momento ideal para constituir el Consejo de Administración. Para evitar por ejemplo que los miembros de la familia no gestores sientan que sus intereses están siendo subordinados a los de los miembros gestores. 

El objetivo básico de la empresa familiar es asegurar su supervivencia a lo largo de las generaciones. Y para esto necesita un gobierno corporativo que cuide tanto el negocio como las relaciones familiares. 

Quién debe estar en el Consejo de Administración de la empresa familiar

No existe una única manera de formar el Consejo de Administración de una empresa familiar, que debe representar los intereses de los accionistas, pero también entender la visión, la misión y los valores de la familia.

Depende mucho del momento del ciclo vital en el que se encuentre la empresa familiar. Sin embargo, es lo más habitual que se integren dentro de él miembros de la familia empresaria, si es posible pertenecientes a varias generaciones distintas. De esta manera la empresa se beneficia de la aportación de diferentes puntos de vista e incorpora paulatinamente a las nuevas generaciones en la gestión del negocio.

En el caso de las empresas familiares que integran a diferentes estirpes es recomendable que todas tengan presencia para equilibrar el poder y hacer que todas se sientan parte del proyecto común. 

También es aconsejable incluir en el Consejo de Administración consejeros externos que aporten su experiencia en diferentes empresas y proporcionen una visión más neutral y apartada de todos los condicionantes que supone mezclar familia y empresa. Para garantizar su independencia es importante que tengan libertad para dar su opinión sin poner en riesgo su puesto.  

Funciones del Consejo de Administración

• Definir los valores de la empresa, que deberán permanecer alineados con la cultura, los valores, tradiciones e historia de la familia.
• Velar por los intereses de todos los propietarios, sin perder de vista la empresa.
• Llegar a un equilibrio entre las obligaciones de la empresa, las necesidades de los accionistas y las expectativas de la familia. 
• Velar por el cumplimiento de los requisitos legales. 
• Contratar, evaluar y despedir si es necesario al director general. 
• Guiar al director general y al equipo directivo a largo plazo, ayudándole por ejemplo a identificar oportunidades, dado que el Consejo de Administración posee una visión más amplia de la situación global de la empresa.
• Establecer la estrategia de la compañía a medio y largo plazo.

Delegar para asegurar el futuro de la compañía

Constituir un Consejo de Administración en una empresa familiar es una decisión complicada porque implica delegar y dar entrada a personal ajeno a la familia. Pero es una decisión esencial para el futuro del negocio a medida que la empresa crece.

Por todos estos motivos, la figura del Consejo de Administración debe diseñarse a medida de cada compañía definiendo muy bien la estrategia a medio y largo plazo de la sociedad y el control de riesgos. En Confianz somos especialistas en la asesoría a empresas familiares, y estamos listos para acompañaros a lo largo de todo este proceso.

En el funcionamiento de la empresa familiar se mezclan lo empresarial y lo familiar, las decisiones de negocios y las emociones más personales. Por este motivo se enfrentan a retos particulares, diferentes a los de otras compañías. 

Retos específicos de las empresas familiares

Estos son los cuatro principales retos que deben superar las empresas en las que una familia es la propietaria del negocio y desempeña a la vez las funciones directivas y ejecutivas. 

1. Planificar la sucesión 

Una de las principales ventajas de la empresa familiar es que permiten mantener y aumentar su valor en el seno de la familia a largo plazo, con el transcurso de las generaciones.

Si todo va bien, las sucesivas generaciones tienen distintas funciones en el desarrollo de la empresa: la primera es la creadora; la segunda, la institucionalizadora y la tercera, la expansiva. Pero lograr esta evolución de crecimiento constante no es nada fácil. Algunos estudios cifran en un 80% el porcentaje de empresas familiares que no logran superan la tercera generación.

Lo ideal es que sea el mismo fundador de la empresa familiar quien comience a planificar la sucesión, delegando progresivamente sus funciones para evitar una dependencia excesiva de su figura. El proceso de relevo generacional en la cúspide de la organización necesita tiempo, formación y conocimientos prácticos. Esta transición debería tener una duración mínima de diez años que dé tiempo suficiente para la preparación del nuevo líder y la retirada progresiva del fundador. 

2. Elegir al CEO sucesor

La elección del CEO sucesor en la empresa familiar es una decisión clave para la supervivencia de la compañía que no puede responder a motivos sentimentales. Todavía existen casos en los que toman las riendas de la empresa un hijo o sobrino cuya única acreditación es ser miembros de la familia. Pero en este caso no siempre es preferible que el negocio se quede en casa. A menudo es más deseable elegir un gerente externo con amplia experiencia en el sector, aunque la propiedad quede en manos de la familia empresaria.

De la misma manera, contar con una asesoría externa de confianza puede aportar una visión objetiva e imparcial que vele por los intereses de la organización evitando los conflictos en el seno de la familia.

Hay que evitar que la empresa acabe convirtiéndose en una agencia de colocación en la que los miembros de la familia ocupen puestos para los que no están preparados o en la que incluso se creen puestos de trabajo a medida pensando en una persona concreta.

3. Asignar salarios justos a los miembros de la familia

En muchas empresas familiares se comete la equivocación de asignar sueldos y beneficios a los miembros de la familia pensando más en sus necesidades que en su rol y nivel de responsabilidad dentro de la compañía. Y esta inequidad puede ir en dos direcciones:

• El empleado familiar altruista cuyo trabajo aporta a la empresa un valor muy por encima de su remuneración.
• El empleado familiar que pretende un gran salario solo por su condición de miembro de la familia.  

Ambas irregularidades en la tabla salarial pueden generar problemas a corto y largo plazo. Los miembros de la familia que trabajan en la empresa familiar deben tener una remuneración totalmente acorde a la banda salarial interna y a la realidad del mercado laboral.

4. Los retos de separar familia y empresa

En definitiva, mezclar vida personal y profesional es una de las fuentes principales de conflicto en la empresa familiar. Es una separación difícil de hacer, pero las conversaciones sobre trabajo en los eventos familiares deberían evitarse a toda costa.